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404

Arno Selhorst, Maximilian Göß
Since 01/2026 9 Episoden

Lernen Not Found

Ist Lernen unsere neue KPI?

10.07.2026 42 min

Zusammenfassung & Show Notes

In dieser Folge sprechen wir über Führung, Lernen und die Frage, ob Unternehmen ihren Mitarbeitenden genug Zeit für Entwicklung geben. Wir unterscheiden dabei zwischen Führungskräften, die befähigen und begleiten, und Vorgesetzten, die vor allem auf Vorgaben und Tagesgeschäft schauen.

Wir diskutieren, dass sich die Arbeitswelt durch KI und andere Technologien schnell verändert und Weiterbildung deshalb nicht als Freizeitaufgabe behandelt werden sollte. Wir beschreiben, dass Lernen, Entwicklung und Führung in den Arbeitsalltag integriert werden müssen, statt nur nebenbei oder nach Feierabend stattzufinden.

Anhand von Erfahrungen aus einem Hotline-Team wird gezeigt, wie strukturierte Schulungen über längere Zeit zu einer tiefen fachlichen Basis führen können. Wir betonen, dass klare Regeln, Erwartungshaltungen und kontinuierliche Kompetenzentwicklung helfen, Belastung und Chaos zu vermeiden.

Außerdem sprechen wir über unterschiedliche Haltungen von Führungskräften gegenüber Fortbildung, über Budgetdruck und über Fälle, in denen Mitarbeitenden die Teilnahme an Lernformaten erschwert wird. Wir halten fest, dass solche Entscheidungen offen vertreten werden sollten, wenn sie getroffen werden.

Ein weiterer Schwerpunkt ist die Rolle von KI im Unternehmen. Wir erklären, dass es nicht um bunte Experimente geht, sondern darum, konkrete Probleme systematisch zu lösen und KI-Einsatz von Automatisierung zu unterscheiden.

Zum Schluss geht es um ein mögliches Modell für Lernzeit: individuelles Lernen, gemeinsames Lernen und Führungslernen. Wir kommen zu dem Punkt, dass Führung, Lernen und Entwicklung zusammengehören und dass Unternehmen langfristig nur dann gut bleiben, wenn sie dafür im Alltag Raum schaffen.

Lust was loszuwerden? podcast@404.info oder direkt über das Kontaktformular unserer Website! 4null4.letscast.fm

In dieser Folge sprechen wir über Führung, Lernen und Entwicklung im Arbeitsalltag und darüber, ob Unternehmen ihren Mitarbeitenden genug Zeit dafür geben. Wir unterscheiden zwischen Führung, die befähigt und begleitet, und einem rein operativen Führungsverständnis, das vor allem auf Vorgaben und Tagesgeschäft schaut.
Wir diskutieren außerdem, wie sich die Arbeitswelt durch KI und andere Technologien verändert und warum Weiterbildung nicht nebenbei oder nach Feierabend stattfinden sollte. Anhand von Beispielen aus einem Hotline-Team zeigen wir, dass strukturierte Schulungen, klare Erwartungen und kontinuierliche Kompetenzentwicklung helfen, Belastung und Chaos zu vermeiden.
Zum Schluss geht es um unterschiedliche Haltungen zu Fortbildung, um Budgetdruck und um den gezielten Einsatz von KI zur Lösung konkreter Probleme. Wir halten fest, dass Lernen, Entwicklung und Führung zusammengehören und im Arbeitsalltag Raum brauchen.

Du hast Lust ein bestimmtes Thema über das wir sprechen sollen, würdest gerne sachliche Kritik äußern oder hättest Interesse als Gast? Dann schreibe uns gerne an podcast@404.info!

Transkript

Hallo und herzlich willkommen zu einer wunderbaren, empathischen, ach komm, wir lassen das mal weg. Hey Arno, schön, dass du da bist und natürlich an alle Hörerinnen und Hörer an unseren Rundfunk- und Empfangsgeräten. Einen wunderschönen guten Tag, schön, dass ihr da seid zu unserer neuen Folge von unserem Podcast 404. So und Arno, wir müssen mal wieder über Führung reden. Ich habe da so zwei, drei, vier, fünf, sechs, sieben Themen circa. Wir müssen da ein bisschen mal durchrushen. Und wenn wir jetzt mal so ein paar Themen aufspiegeln, und ich glaube es wird Zeit, weil wir hatten es ja neulich so diese Mittelmanagement-Orgs, da war ja was. Der Aroman, Herr der Ringe. Richtig, genau. Es klingelt leise, ja.
Arno Selhorst
00:00:48
Leise im Hinterstübchen.
Maximilian Göß
00:00:49
Und da wäre ich auch gleich ein, erwartet mein Krumm beim ersten Licht des fünften Tages, bei Sonnenaufgang, schaut nach Osten. Gut, okay, das war jetzt gerade als Führungskraft wichtig, ist einfach ganz kurz zu sagen, ich brauche so ein bisschen Empowerment für die Leute. So, dann, du erinnerst dich, da hatten wir, wenn wir ja schon eh nur über Worst-Case-Szenaries reden, diesen Gallup-Index, wo ja praktisch drin stand, na ja, es ist mal wieder noch schlechter geworden, aber hey, immerhin ist es ja nicht noch schlimmer, als es eh schon ist. So als Summary von allem. Und gleichzeitig haben wir ja auch schon drüber geredet, nur die Welt verändert sich ja, es geht eigentlich immer schneller, ist so diese Mischung aus Webstuhl, Variante und Dampfmaschine praktisch gleichzeitig und viermal schneller. Ja, nur dann haben wir da so ganz, ganz viele Führungskräfte. Ah gut, da muss ich jetzt mal langsam unterscheiden. Es gibt Führungskräfte und Vorgesetzte. So, Führungskraft, das ist die, die empowert, Vorgesetzter, ja, der sitzt halt vor.
Arno Selhorst
00:01:42
Der ist für mich vor meiner Nase mir vorgesetzt. Ja, genau. Der sitzt halt da. Aber mehr qualifiziert ihn dann nicht.
Maximilian Göß
00:01:49
Richtig. Und wenn du sagst, oh ja, ich würde mal gerne irgendwie, keine Ahnung, mich weiterentwickeln oder ähnliches und dann kommt nur, oh ja, nee, das kostet ja Geld auf meiner Kostenstelle oder ähnliche Varianten. Davon haben wir sehr, sehr viele. Das müssen wir einfach mal sagen. Ich meine, der Gallup-Index lügt nicht, müssen wir nicht drüber reden. Ja, und gleichzeitig haben wir ja so das Thema Menschen wollen lernen und wir machen das so ein bisschen falsch. Ja, also wir wollen ja Leadership, wir wollen das vorleben, wir wollen die Leute empowern, aber...
Arno Selhorst
00:02:21
Wenn ich das jetzt mal so hochrechne,
Maximilian Göß
00:02:23
An all den Erfahrungen, die ich da bis jetzt gemacht habe, Artikel, die ich gelesen habe, der Gallup-Index und ähnliches, geben wir den Leuten eigentlich überhaupt die Zeit dafür? Ich würde sagen, praktisch gar nicht.
Arno Selhorst
00:02:37
Das Schwierige zwischen, ich will weiterkommen als Unternehmen und in die Zukunft denken, aber ich will auch das, was ich gerade mache, gut machen. Also Tagesgeschäft versus Innovatives nach vorne gucken, das gibt Treibung.
Maximilian Göß
00:02:50
Ja, aber das ist so wichtig. Ich gebe dir mal ein Beispiel. Als ich Führungskraft wurde, habe ich mich die ersten zwei Wochen erstmal hingesetzt und neben dem Kennenlernen der Menschen und allem anderen, habe ich dann erstmal geguckt, was gibt es denn eigentlich für Schulungen, habe mir das alles mal durchgeguckt und habe dann praktisch zwei Wochen lang den Leuten in meinem Team Schulungen zugewiesen. So, und irgendwann habe ich dann gemerkt, oh shit, wir sind schon bei 180 Schulungen plus. Und dann kamen auch so schon so Fragen von den Mitarbeitern wie, Max, bist du eigentlich wahnsinnig? Und dann war meine Antwort, ja, ja doch, eigentlich schon, aber wird uns helfen. So, ist wichtig. Hab ja ein Hotline-Team.
Arno Selhorst
00:03:37
Wahnsinn kann ja auch System haben.
Maximilian Göß
00:03:39
Ja, richtig. Und du weißt ja, zwischen Genie und Wahnsinn, da kann manchmal sehr wenig dazwischen sein. Aber mein Ziel war ja wirklich, ich will ja Support, Service, Fachlichkeit und Co. So, und ja nicht irgendwie nur, da soll mal irgendwas einer reden und dann ist es ja ganz hübsch und ich Lackpuder den von vorn bis hinten. Das ist ja nicht mein Job. So, sorry, das ist einfach falsch. Sondern ich will ja massive technische Kompetenz. So, und die kriege ich, indem ich den Leuten einfach ganz viel gebe. So, das Schöne ist ja jetzt, wenn wir ein Hotline-Team und dann ist es ja so, oh Leute, also passt auf, Ihr seid alle über 18, ihr könnt eigenständig denken, wir wissen, wie der Laden läuft. Macht es doch einfach mal Folgendes, wenn die Kommunikation natürlich gut ist, das klappt ja dann auch. Immer einer kann ja einfach mal ein bisschen Schulung machen. So, der, der gerade Bock hat. So, und wenn ihr fertig seid, dann sagt halt der Nächste, jo, dann mach ich. So, dann bleibt es ja im Team relativ easy. Es sind ja nicht 50 Leute gleichzeitig weg, sondern immer nur einer. Und dementsprechend machst du da jetzt keine wahnsinnige Belastung. So, und du wirst es kaum glauben, das hat im Prinzip über ein Jahr gebraucht, bis die meisten mit diesen 180 Schulungen durch waren. Und jeder hat im Durchschnitt mindestens drei am Tag meistens machen oder machen wollen, machen können, beziehungsweise mindestens drei Schulungen im Team irgendwie hinkriegen, je nach Hotline-Lasten und so weiter und so fort. Davon ist ja auch immer abhängig. Aber du wirst es kaum glauben, es gibt jetzt eine wunderbare Grundkompetenz, die so tief verwachsen ist. Dass da einfach überhaupt kein Chaos, Stress oder ähnliches mehr entsteht. So, das war einfach meine unglaublich wichtige Voraussetzung, denn, das muss ich ja auch sagen, ich habe ja ein technisches Team, also sollten natürlich die Technik- und Fachkompetenzen extrem gut sein, sonst wird es schwierig. So, und all das, was ihr dann seht, und jetzt kommen wir ja, das Thema KI und Co. Und die Welt verändert sich ja gerade, sehe ich selbst jetzt, wo wir ja schon so viel tun und machen müssen, selbst ich merke, ich tue längst nicht genug, um das, was wir jetzt bräuchten, an die Mitarbeiter weiterzugeben. Denn, naja, es gibt ja immer noch das Tagesgeschäft, Business as usual und gerade so. Und mein Tag ist ja auch meistens sehr, sehr lang, aber es ist wichtig, denn ich will ja, dass die Leute auch davon Erfahrung kriegen. Und vor allem, ich will ja, dass die Leute nicht sich davor ekeln. Einfach sagen, oh, das ist wieder so Missbrauch und ähnliches. Missbrauch jetzt in dem Sinne mit, stell dir mal vor, ich wäre jetzt so, schreibe eine empowernde Nachricht an mein Team mit den 10-Zahlen XYZ und schreibe dies und das rein. So, dann haut dir den Chat, schieb ich das rein, schickst es in deinen Team-Chat. Fände ich total fürchterlich. Also abgesehen davon, Wertschätzung gegenüber Menschen, Thema, finde ich schwierig. Aber das andere ist vor allem, das muss man auch mal den Leuten, glaube ich, mitteilen, oder gerade Führungskräften. Bro, verbrenn doch nicht einfach Firmengeld. Das sind Tokens, die du für so einen Scheiß ausgibst. Nutzt das Ding doch bitte sinnvoll. Also Wahnsinn. So, aber jetzt sind wir schon wieder davon abgeschwischen. Aber das ist ja so dieses Thema. Wir haben unglaublich viel, was jetzt gerade passiert. Wir müssten diese Zeit vor allem investieren, vor allem für die Leute investieren, in die Leute investieren. Eigentlich tun wir das ja gar nicht. So, und Arno, wie sind denn da so deine Erfahrungen? Du hast jetzt den Vorteil, du machst jetzt die KI-Pioniere, bist da ja praktisch immer on step und das ist ja freiwillig für die Leute und dadurch haben ja die Leute auch diese Empowerment-Möglichkeit, einfach auch intrinsisch motiviert, selbst teilzunehmen. Wie ist denn so dein Erfahrungsbereich und dann vor allem deine Einschätzung? Reicht es, was wir tun, eigentlich überhaupt oder machen wir eigentlich nur das Bärminimum? Weil selbst ich schätze mich ein, als würde ich eigentlich noch zu wenig fürs Team tun, um das den Leuten zu geben, was sie eigentlich bräuchten.
Arno Selhorst
00:07:55
Ja, also super ausgeführt gerade, Max. Ich glaube, also erstmal ist es ja nicht so, dass alle Führungskräfte dieses Thema nicht ernst nehmen. Das stimmt ja auch. Also es sind ja, wie immer in der Welt gibt es schwarz und weiß und ganz viele Grautöne dazwischen. Und je nachdem, in welcher Situation so eine Führungskraft ist, ist sie vielleicht freundlicher Fortbildungsmaßnahmen, gesonnen, gewogen oder eben auch nicht so freundlich. Je nachdem, wie Budgetdruck ist, je nachdem, wie gerade der Arbeitsdruck ist und, und, und. Das kommt ja alles dazu. Was ich damit sagen will, ist, ich würde jetzt nicht generalisiert sagen, dass wir das alles nicht gut machen. Aber sicherlich würde ich jetzt auch nicht alles in den Himmel loben. Ich glaube, die Wahrheit ist wie immer irgendwo dazwischen. Und wie alle großen Unternehmen, die auch manchmal dann eben Wachstumsschmerzen haben und vielleicht auch Transformationsschmerzen haben, gerade wenn sie größer sind, haben wir das natürlich auch. Aber das, was du gerade gesagt hast, kannst du natürlich auch alle möglichen Unternehmen beziehen. Also jetzt nicht nur speziell unser Unternehmen, bei dem wir beide jetzt gerade unter Dach und Fach sind. Davon abgesehen, und jetzt wird es halt spannend, weil du hast das jetzt sehr schön ausgeführt aus deiner Führungskräfteperspektive und ich finde es immer schön, wie wir beiden eigentlich immer aus praktischen Backgrounds her argumentieren. Ja, du hast auch Gallup-Studie genannt letztes Mal. Ja, du gehst auch in die Theorie, aber ich finde es immer sehr schön, wenn Dinge anpackbar sind. Also wenn ich jetzt zum Beispiel dir zuhöre, wie du das mit deinem Team gemacht hast, dass du reingekommen bist, fand ich total spannend. Und die Erfahrung, dass man sagt, bist du eigentlich wahnsinnig? Und ja, wahnsinnig mit Systemen, zumindest ein bisschen, ist immer, glaube ich, sehr gut. Du hast klare Regeln aufgestellt, auch Erwartungshaltungen formuliert, finde ich genial. Also solche Führungskräfte wünscht man sich halt auch irgendwie, denke ich. Andererseits, wenn ich jetzt bei mir reingucke, ich bin ja in dem Sinne jetzt nicht eine Führungskraft, ich bin ja eigentlich nur jemand, der in der Session, also in der Fortbildungsmaßnahme im Unternehmen verantwortet. Und das mittlerweile ja recht viel, ich bin 1200 plus Menschen mittlerweile in der Community und 800 Leute, die da zertifiziert sind mittlerweile bei den KI-Pionieren. Ich kriege im Grunde aber mit, wie der Struggle teilweise, aber auch teilweise wie die guten Erfahrungen mit Kolleginnen und Kollegen mit ihren Führungskraften bezüglich unserer KI-Pioniere laufen. Und die sind halt ganz unterschiedlich. Also es gibt Personen, die sagen, ach guck mal, ich habe dadurch, dass ich jetzt hier teilgenommen habe, Lust bekommen auf mehr. Ich will mich irgendwie auch beruflich verändern. Ich gehe jetzt im Unternehmen vielleicht in eine ganz andere Richtung und dafür hat mir die Premiere auch geholfen und so weiter. Und meine Führungskraft war da auch sehr mitführend und mit Guidance. Die hat mir Mitführung gegeben in diese persönliche Transformation des eigenen Berufsbildes im Unternehmen. Das gibt es natürlich auch, ne? Dann gibt es natürlich auch Führungskräfte oder du hast eben sehr schön formuliert, Vorgesetze, die mir vorgesetzt sind, die nun mal dann das Sagen haben, die dann eher sagen, naja, also hier, das ist ja schön, was ihr da so mit den Pionieren macht, aber das ist ja ein schönes Hobby. Also so mit KI, ihr macht da bestimmt lustige, bunte Bilder und dann vielleicht ein bisschen Musik mit Zuno, ist ja schön. Das könnt ihr aber auch genauso gut zu Hause alleine machen. Da braucht ihr nicht Arbeitszeit für Verbrauchern, die wir ja wirklich hier für Tagesgeschäft brauchen, denn uns drückt hier echt der Schuh. Wir haben hier echt die Luzi am Fliegen und ihr macht lustig Bilder am Rechner, das kann es ja jetzt irgendwie nicht sein. Oder wie seht ihr das? Und damit müssen wir halt viel erklären. Dass wir eben nicht bunte Bildchen machen und lustige Lieder. Ja, die kann man auch machen, aber darum geht es da nicht. Es geht natürlich darum, Probleme, die wir im Unternehmen als durch KI lösbar empfinden, Systematisch anzugehen und dann Lösungen zu finden mit der entsprechenden KI-Einschätzungskompetenz, die man da hat und Bewertungskompetenz ranzugehen und zu sagen, ja, das ist ein Fall, da kann man vielleicht mal überlegen, ob KI nicht eine gute Lösung bietet. Und dann differenzieren wir zwischen KI-Anwendung und Automatisierung. Automatisierung, das sind zwei völlig verschiedene Dinge und, und, und. Aber letzten Endes lief es tatsächlich, und ich habe es jetzt in einem sehr aktuellen Newscase bei uns leider, ja, miterleben müssen, da haben wir einen Kollegen, eine Station-Kollegin gehabt, ist ja auch egal, also wir haben jemanden gehabt, der mit uns zusammen Auch gearbeitet hat, der oder die dann aber leider zurückgepfiffen wurde wortwörtlich von ihrer Chefin oder seinem Chef, ganz egal, und ganz klar gesagt bekommen hat, nee, nee, pass mal auf, das ist hier dein Privatvergnügen, was du da mit den Pionieren machst. Du hast bitte hier Tagespensum zu erfüllen und du bist die einzige Person, die hier in dem Team diesen Job machen kann. Und das ist natürlich super unglücklich. Ich will jetzt gar nicht die Führungskraft da bashen, weil die wird ihre Gründe haben. Die hat ja auch Ziele, die sie erfüllen muss und so weiter und KPIs, die sie zu erfüllen hat. Aber meine Argumentation wäre hier, vielleicht liegen die KPIs auch nicht mehr ganz richtig. Also vielleicht muss man das dann mal überprüfen und eine Stufe höher eskalieren, ob nicht die Führungskraft hier KPIs bedient, die vielleicht gar nicht mehr zeitgemäß sind oder die vielleicht sich nicht eben vereinen mit einem Unternehmen, das und das machen wir absolut, da bin ich überzeugt, extrem mit sieben Meilenstiefeln, gerade was karrieren geht, nach vorne geht. Was ich total begrüße und ich glaube ganz sicher, dass das so ist. Dafür habe ich genug Fälle drumherum gesehen, bei denen das genau so ist, dass die Führungskraft zusammen mit dem Angestellten zusammen nach vorne geht. Aber das ist genau das Problem, dass das eben an manchen neuralgischen Stellen dann doch ein bisschen knarrt. Und dann sehe ich es halt als meine Aufgabe, wenn ich dann, ich frage jetzt, ob ich das machen darf, aber dann eben auch das darf, dass ich dann zum Beispiel jetzt in der Führungskraft ins Gespräch gehe. Das kann man ja machen. Man kann ja mal einfach von Mensch zu Mensch miteinander reden und sagen, guck mal, wo ist das Problem? Ist gerade jemand, der nicht so mitmachen kann, wie er oder sie es gerne möchte, kann man nicht mal miteinander ins Gespräch kommen. Dann erlebt man manchmal, dass das Gespräch überhaupt nicht stattfindet, weil diese Person sich einfach totstellt und gar nicht reagiert. Oder sie reagiert und sagt, ja Arno, schön und gut, was ihr da macht, aber bitte lass mich damit in Ruhe, wir haben andere Sorgen. Das ist ja auch völlig legitim, dann ist das so. Aber bitte, und das sage ich dann auch immer, gut, aber dann ist das auch eine Verantwortlichkeit und eine Entscheidung, die du slash sie jetzt gerade gefällt haben für die Angestellten. Dann bitte aber auch gerade stehen mit gerade im Rücken, wenn dann eventuell ja die Kacke am Dampfen ist und gefragt wird, ja wo sind denn eure KI-Fortbildungsmaßnahmen? Dann muss man sich auch als Führungskraft da hinstellen oder als Vorgesetzter, Vorgesetzte und sagen, ja, ich habe das meinen Leuten verwehrt, weil wir bessere, wichtigere Probleme hatten. Da muss man auch dazu stehen und dann nicht sagen, ja, die hätten das ja in ihrer Freizeit machen können. Haben sie ja nicht, das ist ja das Problem des Angestellten. Dann muss man auch ehrlich genug sein und sagen, ja, ich habe das verhindert, weil ich für mich ganz sicher entschieden habe, dass unser Team gerade keine KI-Fortbildung braucht, sondern wir haben gerade ganz andere Baustellen, die brennen, da konnten wir das nicht machen. Und wie gesagt, ich rede hier nur über Edge-Cases, das sind Cases, die auch stattfinden, aber die sicher nicht die Mehrheit bei uns im Unternehmen ist, muss man fairerweise sagen. Die meisten, und das erlebe ich ja dauern, sind komplett intrinsisch motiviert und begeistert, Führungskräfte wie Angestellte und haben einfach super Lust darauf, mit Karriere Gas zu geben, ganz klar. Aber wie gesagt, diese Edge-Cases gibt es und leider manchmal genau da, wo du es echt nicht brauchen kannst. Wo man sagt, ah shit, ey, dass die Person jetzt gerade nicht mehr für die KI-Pioniere-Zeit hat, echt bitter. Aber ja, muss man auch akzeptieren, dass aber dann Entscheidungen in den Unternehmen, die gefällt werden, hinter denen dann bitter auch die Führungskräfte stehen und dann auch dazustehen und das dann auch so durchziehen. Muss man dann auch sagen.
Maximilian Göß
00:15:09
Und ich sage dir, deswegen ist das wieder meine Rage-Quit-Folge, wenn es um das Thema Führung geht. Wir haben ja gesagt, wir machen sowas nochmal und das ist der Tag, wo das heute genauso ist. Also zum einen, um es mal gut zusammenzufassen, das, was du da auch sagtest, vollkommen richtig und um das von mir zu sagen, ich fasse das mal wie folgt zusammen. Absolut. Jetzt muss ich leider an die Rick und Morty-Folge denken, wo sie diese wunderbare Sache hatten mit diesem Ding, was dann die Nachtmenschen das dann lernen und sie macht dann diesen Teil wieder genau in die Gegend, aber wunderbar, ja egal. Füße wieder zu weit. Ja, aber was wir einfach haben, wir müssen einfach darüber reden. Lernen wird ja gerade so raus, also eigentlich sind wir ja in der Situation, Das ist ja schon fast eine Führungslüge. Also eigentlich will ich ja, ja, also KPIs müssen erfüllt werden. Das ist das Richtige. Und das ist natürlich auch die Frage, sind diese KPIs denn überhaupt nicht die richtigen in der heutigen Zeit? Wir sind ja allein gerade bei Schulen und Kindern, was ich da jetzt gerade eigentlich ändern müsste, damit das, was jetzt ist, überhaupt noch passt, beziehungsweise passend gemacht wird für die Zukunft. Du brauchst jetzt auch keinen Bachelor mehr machen oder Master, weil, ja, ganz ehrlich, das Ding kriege ich auch anders hin. Wir müssen lernen, dass wir jetzt auch lernen müssen. Und zwar völlig anders, weil die Welt ändert sich eben. Und da ist es halt auch so, wo ich halt nicht einfach als Vorgesetzter sagen kann, ja, lernen, das machst du halt nach Feierabend, also Weiterbildung, Lebenskultur, ja, unbezahlte Eigenleistung des Mitarbeiters. No, is it not. Weil ich profitiere ja als Firma davon. Und das ist so das Problem. Führung ist kein Nebenjob. Und Lernzeit, die ist verdammt knapp. Allein diese 180 Schulen, die ich da praktisch durchgeprügelt habe und wo ich als verrückt bezeichnet wurde, was in dem Fall korrekt ist. Aber mir war einfach wichtig, ich bin da in einer Manager-Funktion und dann darf ich nicht der Flaschenhals sein, sondern ich muss der Hebel sein. Sonst funktioniert das ja nicht. Also der Druck steigt auf vielen Varianten, aber dann müssen wir auch gucken, wie wir das ausgleichen. Und wir haben ja auch schon über den Gallup-Index geredet. Und wenn wir da überlegen, wie viele Gesamtschäden wir eigentlich verursachen und diese ganze Lust auf Arbeit der Leute ja immer weniger wird. Dann machen wir da einfach irgendwas falsch als Führungskräfte. Und das müssen wir einfach mal auch akzeptieren. Und die Lernzeit, die ist ja auch real knapp. Wann zur Hölle sollst du das denn machen? Das soll mehr werden, das soll mehr werden, das soll mehr werden. Es muss alles immer mehr werden, schon klar, aber die Lernzeit eben auch. Und das ist halt die Frage, da müssen wir auch mal diskutieren über Effektivität und Effizienz. Das sind nämlich, auch wenn man es gerne zusammenwechselt, zwei unterschiedliche Begriffe, die erstmal so nichts miteinander zu tun haben, auch wenn das immer gern vermischt wird. Und Dann ist halt das Thema, wenn wir jetzt das machen, dann haben wir drei Spannungsfelder. Und da ist ja erstmal so ein bisschen Business Bullshit, aber es ist einfach wichtig zu erwähnen. Erstens, deswegen auch das Thema Gallup-Index, Business First klingt ja an sich vollkommen logisch. Weil irgendwie musst du ja das Zeug erfüllen, vollkommen richtig. Aber es ist kurzsichtig in der heutigen Zeit, weil damit gucke ich einfach nur die nächsten fünf Meter Feldweg ab. Ich muss aber 50 Meter gucken können, nicht nur 5. Und das ist wichtig. Klar muss das Geschäft laufen, aber wenn das Lernen dauerhaft nach hinten fällt, dann wird das Business von morgen geopfert. Und das Business von morgen muss ich heute bauen, damit ich es morgen haben kann. So, dann das andere, ja, da muss ich auch mal sehr, sehr klar reden. Führung wird unglaublich romantisiert. Und wie schön es ist und bla bla bla. Führung ist vor allem erstmal ein harter Job. Und du musst dein Business können und vor allem die Leute empowern. Und das ist mehr als nur 8 bis 16 Uhr. Also eine gute Führungskraft ist auch länger da. Das muss man auch mal sagen. Ich muss Gespräche führen, Konflikte klären, die Leute entwickeln, priorisieren, auch manche schützen. Die dann dementsprechend auch. In die richtigen Wege natürlich bringen. Ich muss Dinge erklären können. Gleichzeitig muss ich ja sozusagen die Vorbildfunktion sein und so weiter und so fort. Da steckt viel Arbeit dahinter, um das so zu haben, wie man es haben möchte. Das geht nicht nur im 9 to 5. Das ist das. Und deswegen fand ich ja auch so interessant, da gab es ja vor kurzem diese Umfrage, ja, Gen Z hat ja keinen Bock mehr auf Führung. Ich verstehe sie, weil du musst dich ja aufopfern, nur für das bisschen, was du dir mehr machst. Und da verstehe ich inzwischen Gen Z vollkommen korrekt. Denn muss ich mir das antun für das bisschen mehr, was ich dann leisten müsste, um die Leute so zu entwickeln, wie ich sie bräuchte? Schwieriges Thema. Denn wir brauchen einfach Zeit und die haben wir nicht. Und Lernen wird zum einen moralisiert. Okay, das kam auch durch die Schule und ich muss ja lernen. Und das wird ja immer negativ angesehen. Dabei lernen wir kontinuierlich, dauerhaft, jeden Tag. Und wenn wir schlafen, lernen wir auch, nämlich das, was wir erlebt haben, nämlich überhaupt zu verarbeiten. Dann bilden sich wieder neue neuronale Netze und so weiter und so fort. Aber im Business vergessen wir es einfach, denn wurde die Entwicklung eigentlich so eingeplant, wie sie müsste? Und da ist halt die Frage, ist das wirklich so? Tun wir das genug? Nee, tun wir nicht. Wir haben einfach nicht verstanden, auch Weiterbildung ist Arbeitszeit. Und wenn wir mal überlegen, stell dir mal vor, wir würden alle mal miteinander zusammenarbeiten, egal in welcher Firma, das hat ja mit der Firma oder mit dem Konzern nichts zu tun, das ist doch überall dasselbe. So, da müssen wir ja nicht drüber reden. Es wäre ein Irrsinn, wenn man sagen würde, das kommt ja in meinem Bereich nicht vor. Ja, genau. Das ist wieder diese Stein- und Glashaus-Theorie. Da habe ich immer so ein Problem mit. Also Selbstreflexion, Thema A. Aber wenn wir jetzt alte Szenen und dann frage ich jetzt auch immer dich, Wie gerne bildest du dich in deiner Freizeit weiter? Was würdest du alles opfern? Du hast ja auch Familie, du hast Frau, du hast Kind. Wo wäre da auch deine Grenze? Ich meine, klar, du bist ein unglaublich intrinsisch motivierter Mensch, der alles lernt und immer Bock hat und sonst wie. Aber auch du hast ja natürlich logischerweise eine Grenze. Was würdest du denn, wenn ich jetzt deine Führungskraft wäre, von mir wünschen? Was wären deine Voraussetzungen, was würde dir in der aktuellen Situation einfach als Mensch fehlen, was wir für die Zukunft bräuchten von Führungskräften?
Arno Selhorst
00:21:53
Ja, ich glaube, ich bin da glaube ich ein bisschen nicht so ein normaler Fall, weil ich mir immer gesagt habe, mein Leben lang, ich möchte nicht in die Situation kommen, wo ich sage, thank God, it's Friday und am Montag hingehen und sagen, oh shit, die Woche hat wieder angefangen und ich will auch nicht sagen, nach drei Wochen Urlaub, zwei Tage danach, ich fühle mich, als wäre ich nicht in Urlaub gewesen. Also erstens zieht das meine Kolleginnen und Kolleginnen total runter und auch stürzt auf Unverständnis, weil wie undankbar kann man sein? Der Typ war gerade drei Wochen weg und jetzt möppert der zwei Tage im Job wieder rum. Das ist so die Aussicht. Aber vor allem macht mich selber, dass er auch total fertig. Man überlegt mal, wir arbeiten fünf von sieben Tagen, vielleicht also jetzt gerade mehr Homeoffice im Moment noch, aber meistens mit anderen Menschen zusammen und sind gar nicht für die Familie sichtbar, von der du gerade gesprochen hast. Wenn das dann auch noch Zeit ist, die ich ungern verbringe oder die ich unter hohem mentalen Spagat oder physischen Spagat verbringen müsste, Also da wirst du doch nicht heilt. Und ich wäre meines Lebens nicht mehr froh. Und ja, es ist nicht immer Eifelsonnenschein und mir scheint bestimmt nicht immer die Sonne aus dem Hintern. Es gibt auch Tage, die sind total ätzend, haben wir alle. Aber im Großen und Ganzen habe ich immer versucht, einen Job zu machen, der mir Freude macht und der mich motiviert, der mir Spaß macht. Und das Spaß aber nicht im Sinne von Haha, wir lachen alle zwei Minuten, sondern der mich innerlich erfüllt. Das ist etwas, was ich versuche, in den Pionieren auch immer den Leuten zu transportieren, weil immer dann, ja, du bist so leidenschaftlich, du machst das ja so volle Kanne. Ja, aber weil ich 100% das mache, wo ich auch hinterstehen kann. Und das war in anderen Jobs, die ich hatte, nicht anders. Und deswegen, und das ist jetzt der zweite Teil, der dann auf deine Frage auch einzahlt, wie mache ich das mit Lernen neben der Arbeit oder während der Arbeit? Das ist für mich einerlei. Im Grunde ist die Arbeit für mich Zeit, in der ich Gelerntes komplett schnell umsetzen kann, also ins Doing komme. Aber ich kann gar nicht anders als nach der Arbeit blöderweise das weitermachen, was ich während der Arbeit auch mache. Nenne ich mich für das Thema, für das ich brenne, interessieren. Also ich ticke 24-7 in den Modus KI und mache das eigentlich die ganze Zeit. Aber nicht, weil es unbedingt jetzt KI ist.
Maximilian Göß
00:24:02
Sondern weil KI zwei Dinge.
Arno Selhorst
00:24:04
Bei mir zusammenbringt, nämlich Innovation, was ich immer schon gerne gemacht habe. Ich war immer schon gerne in der Zukunft und habe Sachen mir angeguckt und gelebt und gelesen, die in der Zukunft passieren. Und das Zweite, bei meinem Gehirn ist es so, es lässt sich halt schnell reizen auf neue Dinge, die da sind. Also das Neue ist für mich immer attraktiver als das Gestanden, was jetzt schon drei Jahre da ist. Und dummerweise muss man sagen, wandelt sich die chimäre KI ständig jeden Tag neu. Und weil die immer ein neues Muster hat und neue Farben, gucke ich da ständig wieder drauf und immer ist wieder was Neues und immer ist wieder was Neues und es entwickelt sich wieder neu. Und deswegen bindet mich das Thema generative KI gerade so besonders, weil es ein ständiges Wandelding ist, ein Formwandler ist. Es ist ständig wieder anders und es hat ständig wieder einen neuen Impuls, der mir getriggert wird im Gehirn für mehr Dopamin. Guck mal, ich bin schon wieder neu. Guck mal, ich kann schon wieder was Neues. Guck mal, gesellschaftlich wird das interessant. Guck mal, technologisch ist das interessant. Ach, der Papst meldet sich jetzt sogar zu KI. Und wenn das ständig trillert und feuert, bist du ja gar nicht in der Lage,
Maximilian Göß
00:25:01
Mal Ruhe zu kriegen.
Arno Selhorst
00:25:02
Du bist ja ständig getrimmt auf dieses innovative Thema KI oder generative KI in allen kulturell-sozialen, religiösen, technischen Färbungen und Varianten. Und deswegen ist es bei mir Fluch und Segen zugleich, dass ich ständig mit dem Thema unterwegs bin, mal mit Menschen, mal ohne Menschen, mal vor Publikum, mal ohne Publikum, mal nur mit Frau und Kind, die mir vor der Nase sitzen und das ein bisschen schon mit den Augen rollen. Und teilweise gibt es nichts, was mich nicht mit dem Thema auseinandersetzen lässt. Und das ist halt mein Arbeits- und Lebensmodus im Moment. Und was würde ich von der Führungskraft erwarten? Wahrscheinlich würde ich von der erwarten, weißt du was, lass mich einfach mal dem machen, das läuft. Und ich kriege die Leute schon hin. Und also allgemein, glaube ich, Führungskräfte brauchen vielleicht eine gehörige Dosis Vorschussvertrauen. Das ist nicht einfach, so etwas Leuten zu geben, weil man ja nie weiß, woran sie da sind. So ein bescheuerter Arno, was mag der wohl in der nächsten Woche machen? Der weiß, wer weiß. Dem vertraue ich besser nicht, den halte ich besser in der kurzen Leine. Gut, das kann man dann ein paar Minuten oder ein paar Stunden machen, aber dann wird es ungemütlich, weil ich fühle mich da nicht mehr wohl. Und die Führungskraft fühlt sich auch nicht mehr wohl, weil die wahrscheinlich denkt, ach du Liebeszeit, aus welchen Röhren feuert der denn überall? Und das ist halt bei mir ein bisschen anders. Also mich muss man schon machen lassen. Wenn man das nicht macht, dann passt das auch nicht. Aber was man auf jeden Fall erwarten kann, ist, dass ich bei dem Thema bleibe und mit bestem Wissen und Gewissen das mache, was ich mache. Also nicht umsonst sage ich ständig, wir sind hier keine Werbeveranstaltung für KI bei den Pionieren, sondern wir nehmen das Thema sehr distanziert, sehr objektiv und sehr differenziert bei den Hörnern und packen das von allen möglichen Richtungen an und eben nicht nur, oh, das ist alles so toll und bunti, clicki und jetzt wird es nochmal einfacher und wir werden jetzt effizienter, sondern ach du liebe Zeit, was bringt das alles für Themen mit? Und diese Themen sind halt auf beiden Seiten des Grabens. und die sind auf beiden Seiten der Medaille zu sehen. Und das versuchen wir Menschen zu vermitteln durch das, was wir machen. Also das ist ein etwas komplexeres Ding, als einfach nur zu sagen, yay, KI ist super oder yay, KI ist furchtbar. Sondern der Weg ist ein ganz schwieriger, irgendwo in der Mitte, irgendwo in dem Quantenfeld zwischen Einsen und Nullen bewegen, Monster. Das ist sehr schwierig. Aber wie gesagt, eine Führungskraft, glaube ich, die, gut, so Leute wie mich dann irgendwie auch führen muss natürlich, die hat es bestimmt nicht einfach. Aber das beste Mittel ist bei so Leuten wie mir, lass den mal machen. Und wenn man als Führungskraft merkt, oh, der rennt da jetzt völlig in die falsche Richtung, dann sagen, stopp, stopp, stopp, zwei Schritte bitte zurück. Lass uns mal über die Ausrichtung sprechen. Was sind deine Ziele? Wo willst du eigentlich hin? Weil das hilft Leuten wie mir auch, sich ein bisschen besser einzunäumen, auch erfolgreicher zu sein. Weil klar, wenn du ständig auf Anstark bist und ständig guckst, oh, was gibt es Neues hier, was gibt es Neues da? Wo ist das neue Stöckchen? Springe ich da jetzt drüber oder nicht? Dann ist es gut, wenn eine Führungskraft ein bisschen sagt, gar nicht den Plan vorgibt, aber sagt, hast du einen Plan? Und dann mit mir redet, was ist dein Plan? Also die haben ja, bei uns im Job gibt es ja immer diese One-on-Ones, gibt diese quartalsmäßigen Orientierungsgespräche und so, und die helfen mir total, mich zu orientieren. Ich hatte vor kurzem noch eins mit meiner Führungskraft, und ja, die hat mich berechtigterweise gefragt, was ist denn mit deinem Projekt XY? Ja, bin ich noch nicht sehr weit. Ja, das wolltest du aber doch eigentlich machen. Ja, richtig, stimmt, wollte ich machen. Ja, was fehlt dir denn? Wie kann ich dir denn helfen als Führungskraft, dass du dieses Projekt weiter verfolgst? Solche Fragen. Super, war ich total dankbar. Ja, stimmt, sollte ich eigentlich mal machen. Dann haben wir uns natürlich wieder verständlich klar, Ziel gesetzt und dann geht das Ding weiter. Aber ich sag mal, in dem Dauerfeuer von Dingen, in denen ich da und rum renne, öffentliche Vorträge, interne Vorträge, Research Paper ansetzen, Playbook schreibe ich gerade über die Erfahrung mit den Pionieren, das sind alles Dinge, die so viel prasseln, dass man manchmal eben durch das Dauerfeuer gar nicht mehr weiß, okay, was war jetzt eigentlich Sinn und Zweck? Wo wollte ich eigentlich hin? Was ist die Orientierung? Und da ist eine Kraft, die mich führt, Gold wert. Die dann eben sagt, guck mal, nicht als Vorgesetzter, sondern als Führungskraft. Das ist natürlich sehr, sehr hilfreich. Aber wenn man versucht, jemanden so einzunorden und einzustielen, in der Ecke zu bringen, puh, dann wird es, das wird schwierig. Das kriegt man mir nicht so richtig hin. Dann wird es irgendwann nicht mehr funktionieren, glaube ich.
Maximilian Göß
00:29:10
Du hast ein Thema gesagt, das mich auch sehr beschäftigt. Meine größte Angst momentan als Führungskraft, und das sage ich auch ganz offen, ist die Leute zu überfahren und zu überfordern, weil einfach so viel passiert. Gleichzeitig ist aber wichtig, so einen Mittelweg zu finden. Und da habe ich mir sehr, sehr lange auch den Kopf zerbrochen. Du hast ja gleichzeitig, ich nenne es jetzt mal das Blaue und das Grüne, und irgendwie müssen wir das ja hinkriegen. Und eigentlich wäre so, ich nenne es mal eine 10%-Regel ganz nice, und da würde jetzt wahrscheinlich der Erste sagen, what the hell are you doing, my Lord? Ja, so, aber es ist eigentlich die richtige Variante, denn wir müssen das so ein bisschen aufgliedern. Also wenn man das einfach mal selbstbewusst angeht, das Thema Lernen. Sagen wir, 5% ist individuelles Lernen. Also sprich Kurse, Reflexion, Lesen, Skillaufbau, AI-Kompetenz, grundlegendes Fachwissen. Wie auch immer wir das jetzt definieren, sei jetzt mal dahergestellt. Dann 3% gemeinsames Lernen. Wir sind ja Kommunikation, daran scheitert es. Well, surprise, wie immer am meisten. Also ist gerade das auch wichtig. So, ich nenne es mal Fallbesprechen, Peer Learning, Shadowing, all sowas, um da so eine gewisse übergreifende Arbeit auch hinzukriegen. Und, und das ist jetzt auch ganz wichtig, die restlichen, nach Adam Riese, 5 plus 3, also zwei bleiben noch übrig, 2 Prozent, ich nenne es mal Führungslernen. Also sprich, diese 1 zu 1 Gespräche, Coaching, Feedback und das, was wenigstens gemacht wird, witzigerweise Konfliktprävention und Motivation. Genauso wie Loben. Passiert ja auch immer so. So, und jetzt hatte ich ja den Finanzer, der jetzt sagt, was fällt dir nur ein? Warte, Retro-Satanas. So, jetzt überlegst du dir mal, 10 Prozent, alle haben jetzt 40 Stunden Arbeit, okay, gut, für den Bundeskanzler zu wenig, aber für uns reicht es, 40 Stunden pro Woche. Die wir ja haben, dann hätten wir ja bei den 10 Prozent jetzt vier Stunden pro Woche. So, das klingt erstmal total viel. Und da wird jetzt der nächste Finanzer sagen, Gott, Gott, was tust du da nur schon wieder? Diese verrückten, innovativen Ideen, don't do it bitte, das zerstört unser Konzept. So, aber wir müssen jetzt einfach mal diese Gegenfrage stellen. Wir haben den Gallup-Index gesehen und Co. Und die Frage, die jetzt kommt, ist, wie teuer ist es eigentlich, wenn Menschen nicht lernen, die Führungsmannschaft ausbrennt, die Menschen dann nur noch reagieren, nicht interagieren oder von sich aus intrinsisch arbeiten und wir so zum Schluss immer mehr kaputt machen, als das, was eigentlich passieren sollte. Und das ist ein hartes Wording, aber es ist einfach so. Lernen ist auch kein Pausenfüllen, das ist eine Betriebssystempflege. Klar, jeder Mensch ist ja auch anders, jeder hat unterschiedliche Lerntypen. Es gibt den haptischen, den visuellen, der, der lieber hören muss und so weiter. Dann gibt es ja natürlich Mischformen und Co. Aber das haben wir ja in der Schule auch schon immer gemacht. Ja, da wird Frontbeschallung und jeder muss das selber, obwohl das so gar nicht funktioniert. Aber hey, ja, wenig Überraschung. Aber gut, so ist es halt. Und im Prinzip machen wir ja derart dasselbe. Wir verwechseln Business mit Business, aber Business ist Business und nicht Business als Business. So, klingt jetzt fürchterlich. Deswegen, ich gebe dir jetzt eine ganz kurze Anekdote. Es gab da eine wunderbare Folge von Was liest du? Mit Jochen Malmsheimer und Jürgen von der Lippe. Und da haben die beiden zwei wunderbare, ältere, dicke, bebartete Männer von Robert Gernhardt vorgelesen. Und da gab es Robert Gernhardt, der hat ja mit diesen wunderbaren Wortspielchen unter anderem gemacht. Und da war dann die Frage, bilde mal einen Satz mit Business, weil das habe ich jetzt sehr oft gesagt, warum er weiß, wir wissen es, weil er vom Hai gebissen ist. Okay, es tut mir wirklich leid, der war wirklich schlecht, aber ich finde ihn trotzdem unglaublich gut. So, aber back to business, um es mal so zu sagen. Wir müssen uns einfach mal lernen, jetzt an die eigene Nase zu fassen. Führung, Lernen und Entwicklung muss eins zu eins im Tagesgeschäft ankommen. Wenn wir das tun, und da braucht mir jetzt keiner widersprechen, denn der, der jetzt sagt, oh ja, bei mir passiert das ja. Nee, das ist die Glashaus-Stein-Theorie und da relege ich mich mit jedem an, der da sagt, Nee, nee, das ist bei mir nicht so, weil Butter bei die Fische oder Fische auf den Tisch oder wie auch immer. Es ist bei allen dasselbe und wir wissen, wie wir priorisieren. Das müssen wir nicht drüber diskutieren. Es bleibt das Stein- und Glashaus-Ding. So, aber in dem System sind wir. Ich meine, wir haben es ja auch selber geschaffen. Wir fühlen uns da ja auch wohl und am meisten tun wir uns ja schwer damit, wenn wir aus der eigenen Struktur rausbrechen müssen. Das ist ja immer so ein Ding. und da ist aber genau der Punkt, wo wir angreifen müssen. Wir wollen, dass die Menschen besser werden. Wir wollen, dass sie sich entwickeln. Aber wir geben ihnen gar nicht die Freiräume dazu. Ein unglaublich perverser Widerspruch, aber er ist einfach da. Und das ärgert mich so und gleichzeitig sehe ich ja auch an mir, selbst ich tue so nicht genug. Ich bin mit mir da massivst unzufrieden, obwohl ich da schon sehr, sehr viel tue. Aber für mich ist es nicht genug, weil ich mich vielleicht auch zu viel damit beschäftige und sehe, oh Gott, es wird immer schneller, es passiert immer mehr. Wie kann ich es die Leute mitgeben? Deswegen habe ich da einfach diese klare Haltung und das ist wichtig, trifft auch Nerv bei mir. Deswegen ist das ja auch ein bisschen wieder meine Rage-Quid-Folge. Wir haben ja gesagt, wir machen ja nochmal eine zweite. Wir haben das Problem, ganz viele, wie formuliere ich das jetzt in politisch korrekt, ich formuliere es mal so, viele Unternehmen verkaufen Entwicklung als Kontur, aber gleichzeitig ist dann eigentlich alles, was für die Entwicklung zu tun hat, ja so gesehen Privatvergnügen. Also, ja, lernen, das kannst du auch im Zug auf der Heimfahrt, etc. Und das ist unfair und strategisch einfach, ich sage es direkt, dumm. Es ist wirklich dumm. Und da brauchen wir jetzt endlich diesen Perspektivwechsel. Business geht nicht vor Leadership. Leadership ist Business und das muss da mit rein. Und wenn wir das verstanden haben, dass Führung, Lernen, Entwicklung und dieses nicht nach dem Tagesgeschäft, sondern im, während dem Tagesgeschäft, die Verknüpfung dazu, die Entwicklung und dadurch entstehen ja wieder neue Möglichkeiten. Wenn wir das erkennen, dann sagt das System auch, wir wollen bessere Menschen, wir nehmen uns die Zeit dafür, wir geben das eben frei und wir nutzen es, um damit einfach mehr Potenziale zu erschaffen. Und diesen Widerspruch, der ja momentan da ist, mit dieser Lösung kombinieren, dann können wir unglaublich viel erreichen. Und das ist immer das, was ich so nicht verstehe. Wenn wir einfach mal zusammenarbeiten würden, gemeinsam an Dingen arbeiten.
Arno Selhorst
00:36:30
Ohne uns in
Maximilian Göß
00:36:31
Irgendwelchen Meetings und Co. verirren und verlieren und den Leuten die Zeit geben, die sie für die Entwicklung brauchen. Mein Gott, könnten wir gut sein. Wir könnten alle unglaublich gut sein. Und das ist wunderschön. und dafür kämpfe ich.
Arno Selhorst
00:36:47
Also finde ich total richtig. Ich glaube andererseits, dass sich die Dinge, was Lernen und Arbeiten angeht in Zukunft und KPIs übrigens, eventuell ja von selber auflösen könnten. Also wenn man jetzt sagt, wir machen Business as usual, wie du sagst, und es gibt halt so einige unbelehrbare Vorgesetzte, nicht Führungskräfte, sondern Vorgesetzte, die halt das nicht verstehen, dass das eine zum anderen dazugehört, Business und Lernen, dass das zusammengehört. Und vielleicht gibt es dann das, was dann oft passiert in Unternehmen, dass die Angestellten einfach ihren eigenen Weg finden und sagen, ja, weißt du was, dann lass es doch zum Beispiel. Kann es ja sein, dass wir in nicht allzu naher Zukunft im Grunde diese ganzen KPI-treibenden Dinge, die man als Angestellter so tun muss, gerade so Deskjobs, KI überlassen, dass die im Grunde die Dinge für mich regelt. Ob man das jetzt als Führungskraft weiß, als Vorgesetzte oder nicht, steht auf einem ganz anderen Blatt. Aber dass man das einfach so machen lässt und dann die gewonnene Arbeitszeit, die nämlich dann verkürzt wird durch den Einsatz von KI, nutzt, um sich fortzubilden. Und das ist einer Führungskraft überhaupt nicht so bewusst, dass man das macht. Und jetzt überlegt ihr mal, was das für Konsequenzen hätte. Stell dir vor, die Menschen benutzen iPhones bei Nokia, bevor Nokia auf den Gedanken gekommen ist, dass iPhones eventuell ja mal eine ganz gute Lösung sind. Stell dir vor, die Menschen würden mit Digitalkameras rumlaufen, während Aqua immer noch sein Fynn-Papier, sein Fotopapier verkaufen. Es kann ja sein, dass sowas mal in der Vergangenheit passiert ist. Es kann ja sein, dass Menschen daraus was gelernt haben in Unternehmen oder dass Führungskräfte in Unternehmen was gelernt haben, nämlich dass die Welt da draußen sich gnadenlos weiterdreht, egal welche Sperinzchen sie in ihren Führungskräftezirkeln machen. Die Welt geht einfach brutal weiter. Und die straßenschlauen Angestellten, die wissen, wie der Wind draußen weht, Merken das, adaptieren ihr Verhalten, egal was die Führungskraft sagt, und machen dann ihren Alltag weiter. Und die sagen, Mist, ich muss mich fortbilden, ich brauche dafür Zeit, die Freizeit wird mir dafür nicht gegeben, die möchte ich auch bitte weiter mit Familie, Freunden oder was ich verbringen. Dann muss ich mir während der Arbeitszeit Räume freischaffen, in denen ich lernen kann, weil ich das unbedingt brauche, um zum Beispiel sicher im Job zu bleiben und ich muss das jetzt so machen, dass meine Führungskraft weiterdenkt, ich brauche meinen Job, damit diese blöden KPIs erfüllt werden. Dann rationalisiere ich jetzt mit Kanima eben alles weg, haue das alles vom Tisch, egal mit welcher Software, ist doch egal und mache einfach mein Ding, dass die nicht zugelassen ist, dass das Schattensoftware sei dahingestellt, aber so ein Angestellter, der Not hat oder eine Angestellte, die machen das dann einfach so. Und dann werden einfach Wahrheiten geschaffen. Und warum? Nur weil an einem Ende jemand 17 nicht versteht, was gerade passiert. Nämlich in dem Fall jetzt leider, muss ich sagen, dann eben der Vorgesetzte oder die Vorgesetzte. Und deswegen, wenn es nicht anders kommt, habe ich die Vermutung, dass sich dieses Thema einfach von selber klären wird. Auf eine nicht sehr schöne Art und Weise. Nämlich dann an der Führungskraft einfach vorbei. Oder an dem Vorgesetzten einfach vorbei. Durch Technologie. Ende. Das war's. Oder glaubst du, das ist ein bisschen zu finster, wie ich das jetzt sehe, Max, ich weiß ja nicht, aber könntest du mir vorstellen, dass das so passiert.
Maximilian Göß
00:40:02
Leider nein. Du erinnerst dich an, wo wir es gemeinsam darüber diskutiert hatten, wo ich dann erzählt habe, naja, dann haben wir wieder die IT-Richtlinie von 1995, wo gerade dieses Internet da ganz frisch war und parallel bildet sich die Schatten-IT. Die Wahrscheinlichkeit, dass das dann wieder passiert, ist leider relativ hoch. Also ja, du hast da durchaus den Nerv voll getroffen. Und das ist ja gar nicht, das ist ja das, was so fasziniert ist, ist ja gar nicht böse gemeint oder negativ. Das sind einfach die Facts und wir brauchen die Awareness dazu. Wenn wir das hinkriegen, let's do it. Das klingt schon wieder fast so, als würden wir in der Revolution starten. Dabei ist eigentlich nur ein bisschen aktiv mitgedacht und hey, lasst uns das zusammen lösen. Wir können ganz viel und wir können wirklich ganz viel und wir können ganz viel erreichen. Und deswegen finde ich es endlich wieder so negativ. Lasst uns das doch auch erreichen. Guck mal, wir haben da diese Mittelmanagement-Orgs. Vielleicht tut sich ja jetzt doch ein bisschen was. Und es steht da, Tropfen höhlt den Stein. Ich will ja gar nicht, dass die Welt sich von heute auf morgen ändert. Aber es ist wichtig, dass jetzt sich einfach diese Awareness kommt und dieses Doing, wir müssen jetzt auch uns ändern. Und wenn ich selbst an mir anfange und das dann vorlebe und an die Leute zurückspiegele, hell yeah, das wird einfach richtig gut. Und genau da müssen wir hin. Und ich würde sagen, das sind doch eigentlich ganz nette Schlussworte für heute, oder?
Arno Selhorst
00:41:28
Ich finde das eine gute Perspektive, absolut. Der Wandel findet nicht von heute auf morgen statt, sondern mit dem steten Tropfen. Ja, ich hoffe nur, dass der stete Tropfen neben einem rauschenden Flussbach immer noch wahrgenommen wird. Denn der rauschende Flussbach heißt da jetzt gerade globale KI, globale technologische Entwicklungen im Schnelldurchlauf, im Schnellwaschgang. Da hoffe ich, dass unsere Tropfen, die wertige Tropfen sind, trotzdem noch wahrgenommen werden. Auch von uns selber natürlich. Und wir nicht dauernd in andere Richtungen, Westen und Osten schielen, sondern uns unserer Stärken bewusst sind. Und da haben wir auch, glaube ich, bei Führung ganz viel, was wir an Stärken zeigen können. Unbedingt, unbedingt.
Maximilian Göß
00:42:04
Arno, mögen dir an diesem Fluss die Ärmel niemals runterfallen, wenn du gerade die Hände wäschst. Sehr, sehr schön. Und damit sage ich Dankeschön fürs Zuhören, euch allen an den Rundfunk, Radio und Empfangsgeräten. Und bis zur nächsten Folge. Ciao.
Arno Selhorst
00:42:22
Tschüss.
Maximilian Göß
00:42:22
Vielen Dank.

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