404 Cover

404

Arno Selhorst, Maximilian Göß
Since 01/2026 4 Episoden

Führung not Found

Gallup Index Deutschland oder anders gesagt: Immerhin nicht noch demotivierter

21.03.2026 42 min

Zusammenfassung & Show Notes

In dieser Episode des Podcasts 404 diskutieren Maximilian Göß und Arno Selhorst die kritischen Aspekte von Führung und Mitarbeiterengagement, unter Bezugnahme auf den Gallup-Index. Wir beginnen mit der Einschätzung von Führung und deren direkter Einfluss auf Motivation und Produktivität in Unternehmen. Der Gallup-Index zeigt auf, dass eine erschreckend große Mehrheit der Mitarbeiter nur Dienst nach Vorschrift leistet. Hier wird die Frage aufgeworfen, ob mehr Arbeit wirklich der Schlüssel zur Verbesserung der Leistung ist oder ob nicht viel mehr die Qualität der Führung entscheidend ist.

Maximilian hebt hervor, dass Deutschland nicht an einem Motivationsproblem leidet, sondern vielmehr an einem Führungsproblem. Er beschreibt, dass gute Führungskräfte durch emotionale Bindung und Wertschätzung einen enormen positiven Einfluss auf ihre Mitarbeiter ausüben können. Die Diskussion dreht sich weiter zu den Ursachen für die geringe emotionale Bindung, die häufig auf unzureichendes Feedback und wenig Engagement von Seiten der Führungskräfte zurückzuführen sind. Gemeinsam versuchen Maximilian und Arno herauszufinden, wie wichtig es ist, Mitarbeiter in ihrer Arbeit wahrzunehmen und zu schätzen.

Die Aufnahme thematisiert eine wesentliche Erkenntnis aus dem Gallup-Index: Nur 10 Prozent der befragten Personen sind tatsächlich engagiert. Dies führt zu der Diskussion darüber, wie gefährlich es für Unternehmen ist, dass viele Mitarbeiter innerlich gekündigt haben oder nur noch das Minimum leisten. Maximilian und Arno reflektieren gemeinsam über die potenziellen wirtschaftlichen Schäden, die aus einer fehlenden emotionalen Bindung resultieren.

Ein weiterer Schlüsselbegriff, den die beiden diskutieren, ist der Begriff "Servant Leadership". Maximilian beschreibt, wie wichtig es ist, als Führungskraft zu agieren, die ihre Mitarbeiter unterstützt und ihnen Raum gibt, sich zu entwickeln. Die beiden Gesprächspartner stimmen überein, dass dies in der heutigen Arbeitswelt unerlässlich ist, um eine produktive und positive Unternehmensatmosphäre zu schaffen.

Im Verlauf der Episode wird auch das Thema KI angesprochen und deren Auswirkungen auf die Führung von Mitarbeitern. Maximilian hebt hervor, dass Technologie ein wertvolles Werkzeug sein kann, aber ohne die richtige Führung basierend auf Verständigung und Vision wenig bewirken kann. Zudem wird die Notwendigkeit betont, das Engagement der Mitarbeiter zu fördern und zu sichern, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu meistern.

Abschließend kommt das Gespräch zu dem Punkt, dass der Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist. Sie diskutieren, wie wichtig klar verständliche Kommunikation ist und wie Missverständnisse zwischen verschiedenen Parteien oft zu einem Rückgang der Mitarbeitermotivation führen. Maximilian schließt die Episode mit einer motivierenden Botschaft ab: Um in Zukunft nachhaltigen Erfolg zu haben, müssen Unternehmen sowohl Führungskompetenz entwickeln als auch die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ernstnehmen und erfüllen.

Lust was loszuwerden? podcast@404.info oder direkt über das Kontaktformular unserer Website! 4null4.letscast.fm

In dieser Episode des Podcasts 404 diskutieren wir die Kernfragen von Führung und Mitarbeiterengagement, basierend auf dem Gallup-Index. Wir beleuchten, dass Deutschland eher an einem Führungsproblem leidet und betonen die Wichtigkeit emotionaler Bindung und Wertschätzung durch Führungskräfte. Die geringe Mitarbeiterbindung hat wirtschaftliche Folgen, und das Konzept des "Servant Leadership" wird als Schlüssel für eine produktive Unternehmenskultur hervorgehoben. Außerdem betrachten wir den Einfluss von KI auf die Führung und die Notwendigkeit klarer Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern für nachhaltigen Erfolg.

Du hast Lust ein bestimmtes Thema über das wir sprechen sollen, würdest gerne sachliche Kritik äußern oder hättest Interesse als Gast? Dann schreibe uns gerne an podcast@404.info!

Transkript

Maximilian Göß
00:00:00
Und damit herzlich willkommen zu einer weiteren Folge von unserem wunderbaren Podcast 404. Und Arno, ich habe es ja vorhin gesagt, ich befürchte wirklich, es werden mindestens zwei Folgen, weil wenn wir von Führung sprechen, damit würde ich jetzt auch praktisch anfangen, denn das ist jetzt erstmal der wichtigste Punkt, sagt dir der Gallup-Index was?
Arno Selhorst
00:00:20
Ja, also ich kenne den Namen Gallup, aber ich glaube, du musst mir und den tausenden von Zuhörerinnen und Zuhörern da draußen an den Radio-Rundfunk-Empfangsgeräten doch mal kurz erklären, was es mit der Gallup-Studie genau auf sich hat. Ich wette, es geht um Führung.
Maximilian Göß
00:00:34
Ja, richtig, genau. Es ist ein weltweit führendes Analyse- und Beratungsunternehmen, das sich so um Meinungsfragen kümmert. Das ist da relativ bekannt geworden, denn der Gallup-Index geht vor allem darum, Thema Mitarbeiterbindung und Co. Und da haben wir ein Riesenthema. Und Gott, riesig ist noch völlig untertrieben. Wir haben ein riesiges, riesiges Thema. Denn ich habe jetzt die letzten zwei Wochen für mich sehr intensiv mit diesem Index beschäftigt und ich habe sehr oft den Kopf geschüttelt und war völlig baff. Denn, und jetzt gebe ich dir einfach mal die Kernaussage dieses Themas, bevor ich jetzt anfange, weil das muss einfach sitzen. Neulich hat ja mal wieder der Bundeskanzler Herr Merz gesagt, wir sollen ja mehr arbeiten.
Arno Selhorst
00:01:16
Oh ja, das habe ich auch mitbekommen.
Maximilian Göß
00:01:19
Jetzt fühle ich es mal so aus.
Arno Selhorst
00:01:20
Der war ja in China, da hat er alle gesehen, wie sie fleißig und viel gearbeitet haben und hat dann gesagt, so viel müssen wir auch arbeiten. Ich glaube übrigens, dass die Chinesen smarter arbeiten, nicht mehr, sondern einfach nur smarter. Aber gut, ist ein anderes Thema.
Maximilian Göß
00:01:32
Ja, aber richtig. Jetzt frage ich einfach mal dich, stell dir vor, du bist jetzt so überhaupt nicht motiviert und dann sagt jemand zu dir, ja, arbeite halt einfach mehr.
Arno Selhorst
00:01:41
Dann würde ich wahrscheinlich nicht motiviert mehr arbeiten. Weil ich muss ja arbeiten, weil das nun mal in meinem Vertrag steht, dass ich meine Arbeitskraft zur Verfügung stelle und deswegen auch bezahlt werde. Aber wenn an der Motivation sich ja nichts ändert, dann würde ich einfach unmotiviert mehr arbeiten. Und ich weiß auch nicht, ob das einem Unternehmen wirklich helfen würde, unmotivierte Mehrarbeit zu bekommen. Also ich glaube, genauso viel arbeiten, aber doppelt so motiviert, würde, glaube ich, einem Unternehmen mehr bringen.
Maximilian Göß
00:02:05
Richtig. So, und jetzt bringe ich einfach mal kurz Fakten auf den Tisch Und ich starte jetzt mal wirklich provokant. 77% der Menschen, die da befragt wurden, machen Dienst nach Vorschrift.
Arno Selhorst
00:02:18
Sie haben innerlich schon zugemacht im Grunde. Komplett. Und jetzt die wichtige Frage.
Maximilian Göß
00:02:23
Und wir wundern uns wirklich über Performance-Probleme? 77% der Menschen machen Dienst nach Vorschrift? Stell dir das mal vor, was das bedeutet. Also ich bin unglaublich gerne Führungskraft. Ich liebe es, Menschen zu führen, die Menschen zu empowern. Und ich sehe das auch bei den Menschen um mich rum, bei meinem Team. Sie kommen vor allem auch gerne ins Büro. Nicht einfach, weil das Büro das Büro ist, sondern da ist Austausch da. Ich bin da, ich kümmere mich, ich höre auch zu. Ich lebe es auch dementsprechend vor. Das braucht es einfach. Das ist eine gewisse Art von, man kann auch schon fast sagen, Liebe. Die ich da auch sozusagen entwickelt habe. Aber das ist auch gut so, denn ich fühle mich da wohl. Ich bin selber Servant Leader, nennt sich das Ganze. Ich fühle mich auch in dem Führungsstil, den ich habe, wohl. Aber das hat auch seine Gründe. Und der Gallup bestätigt es gerade. Deutschland hat kein Motivationsproblem, sondern wir haben ein Führungsproblem. Und jetzt kommt was ganz Wichtiges. Damit du Spaß an deiner Arbeit hast, ist emotionale Bindung. Und eine der Kernaussagen von dem Gallup-Index ist ja, oh, wir sind ja total stolz, weil der ist ja nicht noch weiter runtergegangen.
Arno Selhorst
00:03:38
Achso, das ist so wie ein Schiff, das sinkt, aber im Moment auf einem Fels steht und deswegen nicht weiter sinken kann. Leute sagen, siehst du, sinkt doch gar nicht.
Maximilian Göß
00:03:45
Ja, richtig.
Arno Selhorst
00:03:46
Wir sind ja da, wo wir sind, kann ja nicht schlechter werden, bis die nächste Welle kommt und dann geht es in den Abgrund.
Maximilian Göß
00:03:50
Genau, also hey, super, ja. Wir sind zwar gestrandet, ja, wir haben ein riesen, riesen Loch im Bug, ja, und im Heck eigentlich gerade auch. Und die Seite, ja, gerade Backbord, die rostet gerade komplett weg. Aber das Gute ist, wir sitzen gerade auf dem Stein, mitten im Meer und deswegen haben wir gerade das Glück, dass wir nicht noch weiter sinken. Also hey, die Welt ist super. Ja, ist doch alles in Ordnung. Ja, macht richtig Spaß, oder?
Arno Selhorst
00:04:14
Aber ist denn im Gallup auch in der Studie steht da auch, warum das so ist? Also warum die Menschen Dienstagvorschrift machen?
Maximilian Göß
00:04:21
Ja, wenn ich jetzt mit diesen Zahlen komme, du kriegst innerlich wirklich einen Schock. Stell dir mal vor, von den Befragten, 10 Prozent sind nur noch wirklich engagiert. 10 Prozent.
Arno Selhorst
00:04:35
Ja, und die tragen dann natürlich auf ihren Schultern auch die ganze Dienst-nach-Vorschrift-Fehlarbeit der Kolleginnen und Kollegen. Weil Dienst-nach-Vorschrift heißt, dass du echt das Minimalstmaß nur erledigst. Und alles, was on top drüberfällt, das erledigen dann diese ach so leidenschaftlich motivierten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die sagen, komm, ich muss das irgendwie wuppen, die haben halt ein anderes Verantwortungsgefühl und sagen, komm, dann trage ich das jetzt halt mit. Und darüber werden die natürlich auch überextrem belastet, folge ich mal, und dann eben auch nach einer Weile ausgebrannt und schmeißen im Grunde auch hin, wahrscheinlich.
Maximilian Göß
00:05:10
Richtig. So, dann haben wir noch die 13 Prozent, die schon innerlich gekündigt haben. Auch das macht natürlich wahnsinnig Freude. Und dann kommt noch das Wichtigste, nämlich eine Führungskraft, die dich nicht lobt.
Arno Selhorst
00:05:22
Ich glaube, Führungskräfte sehen das manchmal gar nicht so als so wichtig, weil die sagen, ja, loben tut man ja Kinder oder loben ist ja Wattebäuchchen, warum müssen wir sowas machen? Das ist halt die Arbeit, dafür werden die Leute ja auch bezahlt, da muss ich nicht extra loben. Also wie man, ich glaube, wo ist das in Saarland oder Hessen ist, nicht so. Nicht gemeckert ist des Lobs genug.
Maximilian Göß
00:05:42
Ja, richtig. Sagt man bei uns in Franken auch? Direkt, richtig. Ja, nix gesagt ist Glob genug. Ja. Das ist ja in unserer heutigen Welt, das ist ja praktisch gefühlter Standard. Also allein bei meinem Gallux-Index. Ja, okay, die Mehrheit funktioniert, ist da ja erstmal die Kernaussage. Super, weil nur 13 Prozent haben innerlich gekündigt und immerhin 10 Prozent sind wirklich engagiert. Super, ja, okay, gut. Aber nur weil die Mehrheit funktioniert, heißt das nicht, dass die Mehrheit brennt. Die brennt nicht. Da ist kein Lust, da ist kein Potenzial, da ist kein Entwicklungswille mehr da. Und wenn wir jetzt mal ganz kurz zum Bundeskanzler zurückkommen. Friedrich Merz sagte, ja, einfach mehr arbeiten. Ja, super. So, prima. Haben wir damit was gelöst? Nein. Denn, und das ist das Krasse, da gibt es eine Schätzung drin, was das an einen Wirtschaftsschaden bedeutet, den wir da machen, durch genau dieses Thema, nämlich emotionale Bindung und was das auslöst. Und jetzt haue ich dir mal einen krassen Zahlenfakt ums Ohr. Aber warte mal kurz.
Arno Selhorst
00:06:45
Bevor du die Zahl sagst. Emotionale Bindung ist aber nicht das Problem, sondern fehlende emotionale Bindung, richtig? Also, dass man nicht als Führungskraft den Draht zu seinen Mitarbeitenden hat oder wie ist das gemeint? Also dieser Schaden, der entsteht. Woran ist der festgemacht?
Maximilian Göß
00:06:59
Ja, beides. Weil zum einen hast du das Thema, mir fehlt die Bindung zu meiner Führungskraft, damit ja auch die zum Unternehmen. Denn was ist die Führungskraft? Sie ist ja logischerweise das Unternehmen. So, klar. Und dann haben wir die Themen, die ja als Folge davon ja kommen. Also wenn ich mich als Führungskraft ja nicht anstrenge, genau das Thema ja vorlebe, ordentlich arbeite, sodass die Menschen Spaß daran haben, intrinsisch motiviert an die Sache rangehen, dann entsteht der wirtschaftliche Schaden. Und die Zahlen sind hart, wenn die Schätzungen sind zwischen 119 bis 142 Milliarden Euro Verlust pro Jahr allein durch innere Kündigung.
Arno Selhorst
00:07:39
Ich glaube, wenn wir das Problem so lösen würden, wie du es gerade umschreibst, dann wäre schon wieder so viel Geld drin in der Volkswirtschaft, dass Merz eigentlich uns gar nicht mehr
Maximilian Göß
00:07:47
Länger arbeiten lassen müsste.
Arno Selhorst
00:07:49
Weil dann wäre es schon so geklärt, oder?
Maximilian Göß
00:07:50
Ja, richtig. Erinnerst du dich noch, vor ein paar Jahren gab es mal so ein 60 Milliarden Loch bei der Bundesregierung? Ja, das könntest du zweimal damit stopfen und je nachdem sogar dreimal. Und das ist ja ein Riesenproblem. Wir haben hier gar keine HR-Themen. Da geht es gar nicht um Personalthemen. Das ist völlig falsch, was wir hier reden. Das sind Unternehmensschäden. Da geht es ums Business-Risiko. Und das ist jetzt das Entscheidende. Und deswegen brenne ich so auch für dieses Thema, weil es einfach so wichtig ist. Führung. Führung ist der Hebel. Emotionale Bindung, die entsteht nicht damit, dass in der Firma Äpfel angeboten werden, im Obstkorb, in der Küche. Kichertisch. Kichertisch, genau. Oder irgendein Fahrrad, was du zusätzlich noch lesen kannst. Ja, was willst du damit reißen? Okay, schön, das habe ich alles, aber das Unternehmen, in dem ich bin, die Firma, in der ich bin, fühle mich trotzdem nicht aufgehoben. Hat sich dadurch irgendwas verändert? Nein.
Arno Selhorst
00:08:43
Ja, ich glaube, dass das auch alles so extrinsische Dinge sind, die von draußen kommen, ne, Max? Weil an die gewöhnt man sich auch schnell. Also den Obstkorb im Aufenthaltsraum oder der Kickertisch in der Vorhalle, das sind Sachen, die nach einer Weile zur Gewohnheit werden und die binden nicht. Ich glaube, das ist was, also du wirst ja wahrscheinlich gleich auch ein bisschen mal sagen, das ist was ganz anderes, was uns binden. Also ich vermute eher intrinsische Dinge, die da stattfinden.
Maximilian Göß
00:09:08
Ja, richtig. Ich gebe jetzt mal folgendes Beispiel. Klingt jetzt erstmal völlig pervers, wenn ich damit anfange, aber mehr Geld. So, ja, super. Okay, mehr Geld, extrinsische Möglichkeit. Wunderbar. Funktioniert vier bis sechs Wochen, wenn ich mehr Geld habe und dann das Umfeld, in dem ich bin, ist ja noch genauso schlecht wie vorher. Okay, jetzt sagen wir, okay, ich kriege jetzt 100 Euro mehr. Es wiegelt ja nicht die Probleme auf, die wir ja haben. Das macht das Ganze nur ein bisschen schöner. Stell dir vor, du sitzt in einem schwarzen Raum und dann kommt einer und sagt, oh ja, wir haben das jetzt mal ein bisschen hier gelb angemalt. Da gibt es jetzt einen schönen gelben Streifen. Okay, schön, jetzt haben wir einen gelben Streifen, an den gewöhnst du dich auch. Aber das Problem ist, der Rest der Bude ist immer noch schwarz. Wie wirkt sich das auf dich aus? Ja, natürlich immer noch nicht positiv. Ist ja logisch. Und das ist ja eben das Spannende. Die emotionale Bindung, gute Führung, das wirkt sich durch andere Themen aus. Zum einen durch was ganz Einfaches. Ich werde als Mitarbeiter wahrgenommen. Stell dir mal vor, du wirst wahrgenommen mit der Arbeit, die du tust und dann kommt noch was ganz Wichtiges. Du wirst wertgeschätzt. Und dann noch so extrem einfache Dinge wie, stell dir vor, du siehst deinen Sinn in deiner Arbeit, du wirst auch geschätzt für das, was du tust, so dieser eigene innere Purpose. Wenn der da ist, dann haben wir eben genau diese Themen nicht. Schlechte Führung, das ist wie, als würdest du deinen Performance-Rechner in den Energiesparmodus setzen. Ja, die Kiste ist an, aber sie läuft ja trotzdem nur praktisch gar nicht. Und damit sind wir in diesem völlig, und das muss ich einfach sagen, perversen Paradoxon. Menschen sind zufrieden, aber sie sind nicht gebunden. Wir haben die Menschen, die machen Dienst nach Vorschrift und das ist eine Menge. Wir haben riesige bundesweite Schäden, die dadurch entstehen, dass Mitarbeiter einfach keinen Bock mehr haben. Weil wenn sie sich nicht wertgeschätzt fühlen in der Umgebung, in der sie sind, dann haben wir ein Riesenproblem. Dann haben wir wirklich ein Riesenproblem. Es ist schön, 70% sind zufrieden mit ihrem Job. Aber ich gebe dir jetzt folgendes Beispiel. Nennen wir mal Stiftung Warentest. Der Dildo war zufriedenstellend. Ja, stimmt.
Arno Selhorst
00:11:24
Obwohl, da würde das Wort befriedigend doch ganz gut landen, oder?
Maximilian Göß
00:11:29
Okay, gut, immerhin. Aber hat es dann wirklich den Peak gebracht, den wir wollten? Nee, weil es ist eine Drei. Eine Drei ist in.
Arno Selhorst
00:11:37
Dem Fall ja wirklich
Maximilian Göß
00:11:38
Nicht gehupft, nicht gesprungen. Du hast trotzdem ja immer noch nicht wirklich irgendeinen Vorteil erreicht. Und okay, 70 Prozent der Leute sind zufrieden mit ihrem Job, aber das Engagement ist ja trotzdem nicht da, weil du bist ja nur zufrieden. Zufrieden bist du, weil deine äußeren Werte so weit passen. Du hast einen Job, du hast Geld, du kannst zumindest mal essen gehen, du kannst einkaufen. Und du kannst dir auch mal so Luxussachen wie Kultur leisten, meinst du Kino gehen, Theater, sowas. Aber solange wir nicht verstanden haben, Zufriedenheit hat nichts mit Commitment zu tun, mit der Möglichkeit, wo wir hinwollen, weil wir nicht erkennen, dass hohe Bindung genau diese massiven Wirkeffekte bringt. Dann haben wir ein Thema. Ganz einfaches Beispiel, stell dir vor, du hast gar keinen Bock auf deinen Job. Was bist du da natürlich? Wer ist dein bester Freund? Natürlich erstmal der gelbe Schein. Die Leute sind natürlich mehr krank. Ist doch vollkommen logisch, weil man geht ja nicht gerne auf die Arbeit. Und jetzt drehen wir das Ganze mal um. Stell dir vor, du fühlst dich wohl in deinem Job, du bist intrinsisch motiviert, du hast Spaß. Was passiert dann? Du bist weniger krank, du bist viel produktiver. Natürlich hat das, was mit dir passiert, auch eine Außenwirkung, denn du erzählst, hey, den Job, den ich habe, der ist super toll und das macht mir so richtig Spaß. Ich habe einfach Freude dran. Du empfiehlst das ja nicht nur, sondern du bleibst natürlich auch länger. Du bist gebunden und das ist das Wichtige. Bindung. Bindung ist das entscheidende Ding, weil Bindung ist unser eigener Performance Booster, weil genau dieses Ding außenrum klappt, weil Vertrauen da ist, weil ich keine Angst um meine Zukunft haben muss. Ich gebe dir jetzt folgendes Beispiel. In dieser Studie, nur 37% der Befragten glauben überhaupt an die Zukunft ihres Unternehmens.
Arno Selhorst
00:13:31
Ja, eindeutig zu wenig. Und wahrscheinlich noch weniger glauben daran, dass sie selber an der Zukunft des Unternehmens was ändern können. Ja, richtig. Wahrscheinlich noch weniger. Geschätzt jetzt mal.
Maximilian Göß
00:13:39
So, und dann kommt noch ein viel, viel traurigerer Fakt. Nur 18 Prozent fühlen sich überhaupt von ihrer Führung inspiriert.
Arno Selhorst
00:13:47
Hm, viel zu wenig.
Maximilian Göß
00:13:50
Damit haben wir ein Riesenthema. Führung gibt aktuell keine Orientierung.
Arno Selhorst
00:13:55
Ja, wahrscheinlich ist Führung nicht Führung, sondern größtenteils, also wir können ja nicht schwarz-weiß malen, also es wird wahrscheinlich auch tolle Ausnahmen geben, keine Frage, aber grundsätzlich ist es wahrscheinlich so, dass Führung sich eher als Verwaltung versteht und Management im klassischen Sinne und nicht als ein Mensch, der andere zu Höchstleistungen motiviert. Nicht antreibt, sondern motiviert, also inspiriert, also durch die eigene Leidenschaft, die ich vielleicht jeden Tag zum Job bringe und die nicht gespielt ist vor allen Dingen, die ernst ist, wo ich wirklich sage, ich brenne für den Job. Also wenn ich mir vorstelle, wenn ich, angenommen, ich wäre Chef von einem Unternehmen, die das machen, was ich ja mache, nämlich die KI-Pioniere hier bei uns bei der Telekom. Wenn ich Chef wäre und mit dem Spirit und mit dem Drive, den ich da habe, ständig reinkommen würde, ich glaube, mein Team wäre ganz gut motiviert. Wenn ich aber reinkommen würde und denen erstmal alle Probleme auf den Hals setzen würde, die ich gerade habe oder die ich lösen muss und mein Team nicht vor manchen Sachen auch schützen würde, dann hätten die nach einer Weile auch keinen Bock mehr.
Maximilian Göß
00:14:51
Oder Menschen, die.
Arno Selhorst
00:14:52
Ihre Arbeit machen, aber nie dafür registriert oder wahrgenommen werden, wo ich drüber weggehe. Das ist natürlich ziemlich schwierig, mit so einem Chef dann umzugehen. Aber ein Chef, der sagt, hey, ich möchte eigentlich, dass ihr alle besser werdet als ich. Ich möchte, dass ihr im Grunde mich austauschen. Und was wäre denn, wenn es ab morgen keine Führung mehr gäbe hier in dem Team? Was würdet ihr denn dann machen? Würde dann alles weiterlaufen wie bisher? Weil dann braucht ihr mich ja gar nicht. Oder würdet ihr sagen, ach du Schande, wie machen wir das denn jetzt? Jetzt wissen wir gar nicht mehr, wo unser Anker ist. Dann hast du ja irgendwie eine Funktion.
Maximilian Göß
00:15:25
Ja, und das, was ich jetzt sage, klingt völlig pervers. Jeder ist ersetzbar, auch ich in meiner Führungsrolle. Aber mein Team muss trotzdem funktionieren. Und das ist ganz entscheidend. Egal, ob ich da bin oder nicht, egal, was passiert, mein Team muss trotzdem sagen, hey, es lief jetzt alles so gut, das kriegen wir auch weiterhin hin.
Arno Selhorst
00:15:46
Ja, und weil es den Purpose hat, das ist ja das Wichtige. Und das fehlt ja vielen, dieser Nordstern, dieser Purpose, dieses Ziel, auf das ich für mich hinaus arbeite oder was ich gerne, warum ich diesen Job eigentlich mache. Und ich glaube, also ich finde, was, also ich habe so meine ganz persönlichen Ziele, aber ich finde, was immer hilft, ist, dass man vielleicht sich auch einen Purpose setzt, der über die engen Grenzen von einem Team oder so einer Management-Situation hinausgeht. Weißt du, ein Purpose, ich bin schon wieder im Lösungsmodus, aber so ein Purpose, der mich immer jeden Tag daran erinnert, dass es nicht einfach nur darum geht, ich sag mal Effizienzen für ein Unternehmen herzustellen oder noch mehr Leute einzusparen oder so ein Quatsch, sondern dass man im Hintergrund noch was ganz anderes eigentlich hat, was im ganz tiefen Kern mich antreibt. Also ich gebe dir ein Beispiel für KI. Bei mir ist das, ich möchte zwar KI im Unternehmen groß machen, das ist, finde ich auch absolut, das ist ein tolles Ziel, klar, und wichtig machen und dass Menschen auch sich mit dem Thema auseinandersetzen, aber eigentlich ist der Treiber dahinter einer, dass ich sage, ich möchte meine Tochter in eine Welt entlassen, in der sie mit diesem Thema gut umgehen kann, in der sie das Thema nicht überrollt, in der sie mir nicht irgendwann sagt, ja Papa, wo warst du eigentlich damals, als das mit KI losging? Das ist ein Ziel, das sich natürlich mit Zielen des Unternehmens deckt, aber auch ein eigenes, persönliches Nordsternziel ist. Und man kann das jetzt nicht auf Befehl, finde ich, von Menschen, die mit einem und im Team arbeiten, verlangen. Aber mir fehlt hier bei Leadership manchmal, dass Leadership sich dieses Thema mal annimmt und vielleicht von mir aus auch mal einen Workshop macht, einen halben Tag, in dem man dahin arbeitet, dass die Kollegen und Kolleginnen dieses Ziel in sich intern entdecken dürfen und können. Die müssen das noch nicht mal im Team laut sagen, aber die müssen am Ende des Tages nach Hause gehen und sagen, krass, ich habe echt was über mich gelernt und ich habe was über mein Team gelernt. Und das geht weit über das hinaus, was wir hier täglich an Daily Business machen.
Maximilian Göß
00:17:39
Ja, richtig. Und damit gibst du mir genau zwei wichtige Stichpunkte. Das, was jetzt in unserer Welt passiert, also abgesehen davon von den weltpolitischen Geschehen, der verrückten Orange und Kriege alle zwei Kilometer, haben wir noch ein ganz anderes Thema. Es wird jetzt auch dein Lieblingsthema natürlich sein, klar, GitHub-KI. Ja, denn KI verändert gerade alles. Wir haben im Prinzip gerade jetzt einen Punkt erreicht, wo es wie die Erfindung der Dampfverschiene oder des Webstuhls ist. Hier wird jetzt ein riesiger Change passieren. So, und was passiert? Führung, ja, Führung hinkt hinterher. Jetzt gebe ich dir folgendes Beispiel. 64 Prozent immerhin nutzen KI im Unternehmen. Das ist schon mal gut, ja, klingt auch schon mal ordentlich, ja, kann man jetzt, wenn man jetzt rein auf Zahlen guckt, kann man sagen, jo, lässt sich lesen. Das ist aber ein ganz wichtiges Thema. In ganz, ganz vielen Unternehmen, ja, da hast du noch IT-Richtlinie von 1997, ja, da wurde das Internet gerade erfunden, immerhin schon mal schön. So, und was passiert natürlich? Der Klassiker, es passiert eine Schatten-IT, die genau dann kommt. Ja, was machst du natürlich? Du willst dich ja als Mensch ja trotzdem weiterentwickeln. Dein eigener intrinsischer Gedanke ist ja trotzdem da, ich muss ja irgendwas tun. Also, was nutzt du natürlich? Ja, du nimmst natürlich die Chat-GPT-Plus-Version, ja, klar, zahlst die selber und tippst da dann halt deine beruflichen Sachen ein. Okay, gut. Aber die Schatten-IT bleibt ja. Und gleichzeitig sind wir in einem Unternehmen dann unterwegs und das zeigt sich ja in diesem Gallup-Inges auch ganz deutlich, dass es ganz, ganz, ganz viele Firmen gibt, die ja immer noch sagen, ja, kann man nutzen, ist ganz nett. Gleichzeitig hast du natürlich das komplette Gegenteil. Sam Altman steht auf der Bühne und wenn du praktisch den Inhalt zusammenschneidest, dann sagt er AI, AI, AI, AI, AI, so und dann wächst du in den nächsten Stream und dann steht da der Chef von Nvidia und was sagt er? AI, AI, AI, AI, okay. So schön und zum Schluss, was ist der Summary? AI, AI, AI, AI, AI, genau. Das bleibt nämlich zum Schluss übrig. Genau da sind wir. Sprich, du hast zum einen auf der einen Seite den völligen Overload, Und zum anderen praktisch das genaue Gegenteil, nämlich der komplette Rückschritt. Und das setzt sich auch in den Zahlen dar. 21 Prozent der Menschen fühlen sich da überhaupt unterstützt. 21 Prozent. Autsch. Und 20 Prozent sehen es immerhin als gute Weiterbildung an. Natürlich auch persönlich. Okay, also Technologie ist da, super. Aber was fehlt wieder? Leadership fehlt. Das zeigt sich und deswegen finde ich diesen Gallup-Indies, deswegen wollte ich da unbedingt heute mit dir darüber reden und deswegen habe ich auch vorhin gesagt, da wären wahrscheinlich mindestens zwei Folgen draus. Wenn wir jetzt alleine auf Deutschland gucken, wir stecken in einem Low Engagement High Potential Zustand. Klingt jetzt erstmal total Banane, ist aber so. Wir haben Menschen, die wollen arbeiten, wir haben Unternehmen, die haben Potenzial, aber Führung, Führung schläft, die aktiviert es nicht. Ja, prima, kommen wir nicht weiter. Und das ist ja genau das Thema. Daran brauchen wir jetzt einfach diesen Change. Es muss ein Drive passieren. Die Weiterentwicklung, dass wir erkennen, oh, wir haben hier eine harte Realität, so schaut es aus. Ja, Wahrheit tut weh, gebe ich auch, ist auch richtig so, muss auch wehtun, aber wir müssen endlich erkennen, wir müssen den eigentlichen Schmerz erkennen. Die Menschen haben keinen Bock mehr auf Druck, auf falsche Wahrnehmen, auf fehlende Führung, auf fehlende Unterstützung, die emotionalen Belastungen, die da entsteht. Wenn Menschen sich nicht gesehen fühlen, dann passiert genau was? Ja, richtig. Das Hauptproblem, sie wissen nicht mehr, wohin. Sie kommen nicht mehr zurecht, sie identifizieren sich nicht mehr. Das können wir lösen. Das ist ja das Wichtige. Wir können es lösen. Es gibt drei wichtige zentrale Hebel. Als Führungskraft, ich sehe, was die Menschen tun. Ich nehme es wahr. Jetzt mache ich etwas ganz Wichtiges. Ich gebe Feedback. So, das ist natürlich ganz wichtig. Feedback ist ein Geschenk, bedeutet aber nicht, Meinung ist nicht gleich Feedback. So, das müssen die Leute heutzutage lernen. Und wenn man Feedback gibt oder zum Beispiel Menschen lobt, ja, in der Entwicklung, manchmal kommt mir es ja so vor, gut, immerhin du hast zwei Nieren, also einmal kannst du loben, weil auf eine kannst du verzichten, ja, schön, Aber dadurch haben wir ja trotzdem immerhin einmal gelobt. Okay, für nichts gesagt ist gelobt genug, ist schon mal einmal mehr als vorher. Von dem an ist ja schon mal ein Fortschritt. Gut. Aber solange wir auch das nicht merken, wie wichtig das ist, stell dir mal vor, ich komme jetzt auf dich zu, Arno, und sage, boah, Arno, deine letzte Prisi, du hast die Menschen so empowert. Ich saß da mittendrin und dachte mir so, oh ja, genau das will ich jetzt. Wenn du so ein Lob von deiner Führungskraft denkst, oh, ja, perfekt. Ja, da habe ich jetzt Bock. Weißt du was? Komm, ich mache nochmal eine Stunde mehr. Ich habe jetzt einfach Lust drauf. Absolut. Da ist einfach Wille da. Sobald wir endlich erkennen, wir müssen jetzt einfach mal open to this thing sein. Also nicht nur darüber reden, sondern es ist auch Leben. Also sprich, KI und Führung musst du ja im Prinzip verbinden. Das heißt nicht, dass ich jetzt anfange, meinen Mitarbeitern in Chat-GPT-Nachrichten zu schicken, weil ganz ehrlich, dann würde ich mit einer Chat-GPT-Nachricht antworten. Das wäre auch eigentlich die beste Lösung. Aber wir müssen erkennen, KI verändert Arbeit, hat massiven Einwirkungen auf den Arbeitsmarkt. Aber wir müssen jetzt erkennen, vor allem als Führungskräfte müssen wir es erkennen. Ohne Führung habe ich Chaos. Mit Führung kann ich jetzt die Menschen empowern und einen Booster machen. Wenn wir jetzt das geschafft haben, dann tut auch, und das ist jetzt so ein ganz wichtiger Satz, den wir nie vergessen dürfen, Menschen kündigen niemals ihre Jobs, sie kündigen Führung. Und jetzt habe ich eine ganz wichtige Frage an dich, Arno. Wenn du jetzt mal an dich denkst und auch das, was ich jetzt zum Gallup-Index gesagt habe, was brennt dir da jetzt auf der Zunge?
Arno Selhorst
00:23:34
Ja, ich glaube, also mir geht das gerade ein bisschen zu steil gegen Führungskräfte, weil, also bestimmt gibt es viele Führungskräfte, die genauso sind, wie du sagst. Und ich glaube, dass es aber auch ganz, ganz viele Führungskräfte gibt, die sich berufen fühlen. Es gibt sicher auch Führungskräfte, die wollen das alles machen, so wie du das auch sagst, aber sind noch so ein bisschen unbeholfen, weil das halt manchmal auch von den Angestellten vielleicht gar nicht so honoriert wird. Ich gebe dir ein Beispiel. Ich glaube nicht, dass jeder Angestellte unbedingt Best Friend mit der Führungskraft sein will und emotional verstanden werden will. Ich glaube, dass es auch Menschen gibt, die sagen, weißt du was, ich mache zwar nicht meinen Dienst nach Vorschrift, ich mache das, was ich mache, gerne, aber Junge, ich muss nicht mit dir bester Kumpel sein. Du bist meine Führungskraft, halt bitte diese Position. Ich möchte eine klare Distanz haben zwischen Angestellten und Führungskraft und bitte, das hattest du eben noch nicht erwähnt, wenn die Kacke am Dampf sind, stell dich bitte vor mich, weil das ist dein Job als Führungskraft oder hinter mich, je nachdem. Aber wir müssen jetzt nicht zusammen immer ein Bierchen abends trinken und am Kickertisch Oberflächlichkeiten austauschen. Es gibt Menschen, die wollen das überhaupt nicht und die sind trotzdem total leidenschaftlich in ihrem Job. Vielleicht muss ich das mal, also ich möchte jetzt nicht den Führungskräften schleimen. Andererseits, ich bin ja ein Angestellter. Andererseits glaube ich, dass man jetzt nicht alles nur schwarz und weiß sehen sollte. Das kam ein bisschen so bei dir so rüber. Ich weiß, du meinst das bestimmt nicht so. Und da du selber Führungskraft bist, hast du ja im Grunde auch selber dich auf den Prüfstand dadurch gestellt. Ich glaube aber, dass viele Führungskräfte schon in die Richtung gehen. Dann, jetzt spreche ich mal aus der Perspektive eines Angestellten, liegt es leider bitte auch an den Angestellten, dass sie sich auch motivieren lassen. Ich gebe dir ein Beispiel. Früher, als wir jung und dynamisch waren, in den 90ern, habe ich es ganz oft erlebt, dass wir auf einer Party waren und meine Kumpels haben gesagt, ja, ich tanze, wenn die Musik besser wird. Oder ich tanze, wenn ich zwei Bier getrunken habe. Und ich habe gesagt, weißt du was, mir ist das zu lang. Ich gehe jetzt auf die Tanzfläche und tanze. Ja, da ist doch noch keiner. Ist das doch egal. So, und dann habe ich getanzt, dann haben mich Leute angerempelt und gefragt, ob ich Drogen kaufen will oder schon Drogen nehme, weil ich als einziger tanze. Aber ich habe einfach Spaß gehabt. So, man muss einfach machen. Und das Risiko, dass man dann sich lächerlich macht, ja, geschenkt, ist halt so, tanzen. Aber ihr müsst tanzen. Und es gibt genug Angestellte, die sagen, ja, ich würde ja machen, wenn. Und die knüpfen allen Ernstes ihr proaktives Verhalten daran, was der Arbeitgeber ihnen doch bitte für einen roten Teppich ausrollt. Und liebe Leute, da spreche ich jetzt meine Angestelltenkollegen, Kolleginnen nicht bei der Telekom, aber allgemein an, Ihr müsst natürlich auch selber ein bisschen leisten. Ihr müsst selber nach vorne kommen. Ihr müsst nicht länger arbeiten, wie Merz sagt. Das finde ich Quatsch. Ich finde, man muss smarter arbeiten. Aber hey, wenn ich zum Beispiel, ich habe früher in der Werbung gearbeitet, wenn ich denke, Büroklammern sind langweilig, ja, oder Q-Tips, Werbung für Q-Tips machen muss, dann, und das langweilig finde, dann ist es mein verdammter Job, mich dafür zu interessieren und irgendwas an einem Q-Tip zu finden, was ich total spannend finde. Das ist ein echtes Beispiel, weil ich habe dann irgendwann mit Edding kleine Smilies auf diese Q-Tips gemalt und habe plötzlich voll Bock gehabt, Werbung über Q-Tips zu machen. Weil dann habe ich mir irgendwie das Ding schön gemacht und lustig gemacht. Dann hat es Spaß gemacht. Das lag aber an mir, das war meine Führungskraft die Schuld, dass ich nicht motivierbar war für Werbung für Q-Tips, verdammt nochmal. Und deswegen, die Wahrheit liegt wie immer irgendwo dazwischen. Also ich gebe dir total recht, Führungskräfte sollten mal vielleicht auch ab und zu mal ein nettes Wort fallen lassen. Nicht übermäßig, weil dann wird es auch inflationär und wertlos. Aber wenn man ab und zu mal Kollegen, Kolleginnen lobt, weil sie einfach was cool gemacht haben, ist das, finde ich, das Normalste, sollte das das Normalste der Welt sein. Und wenn jemand über Gebühr sich engagiert, dann ist es auch an der Zeit, dass man Kollegen im Team auch mal zeigt, guck mal hier, der Marx, der hat sich voll reingekniet, der hat jetzt hier ein Tool gebaut, mein lieber Schwan, da wackele ich aber mit den Ohren. Und Leute, guckt euch das mal an, das ist echt nicht schlecht, was der gemacht hat. sowas als Führungskraft vor anderen Kolleginnen und Kollegen mal zu sagen, mag jetzt dem Angestellten peinlich sein oder nicht, sei mal dahingestellt. Ich ehrlich gesagt, fände das ganz, ganz großartig, wenn eine Führungskraft sowas mit mir machen würde. Natürlich nicht im Negativen, das ist dann weniger cool, das sollte man unter vier Augen machen. Aber das, also worauf ich hinaus will, ist eigentlich nur, lass uns das Ausgewogen angehen. Ich verstehe deine Kritik an den Führungskräften. Ich weiß aber auch, dass es manchmal leider auch daran liegt, dass Menschen die Hände in den Schoß legen, auf passiv tun und sagen, ja, da muss man mir erst mal was bieten. Wo ich dann sage, naja, aber du wirst a, dafür sowieso bezahlt, dass du diese Leistung bringst und b, guck mal, mach es dir doch selber einfacher. Mach es dir doch schön. Du kannst dir einen Job verdammt nochmal auch schönreden. Das funktioniert sehr, sehr gut. Und so Autosuggestionen. Ich mache das ganz oft, wenn ich sage, boah, ist das ein langweiliger Job. Ich musste letztens eine Excel-Tabelle durchforsten. Das hatte mit unseren KI-Pionieren zu tun. Das war oberlangweilig. Meine Kollegen wissen, wovon ich rede. Und was habe ich gemacht? Ich habe für mich ein KI-Projekt draus gemacht. Ich habe eine lokale KI genutzt und habe, also nicht gegen Compliance, sondern lokal alles und alles richtig nach Legatis und habe mir im Grunde einen Prompt gebaut, mit dem ich Daten so analysieren konnte, Dass ich diese Excel-Chart im Grunde von selber sortiert. Und das war so cool. Das hat so Spaß gemacht, dass ich eigentlich nur nebenbei gemerkt habe, dass ich auch meinen Job gemacht habe. Und das meine ich, wenn was blöd für euch ist und es irgendwie möglich ist, werdet kreativ im Kopf, werdet flexibel und fangt an, euch den Job verdammt nochmal dann wenigstens schönzureden. Und wenn ihr dann den Job gut macht, weil er sogar Spaß macht, weil es wird immer besser, wenn es Spaß macht. Und ich meine Spaß jetzt nicht hier oberflächlich mit ha, ha, ha. Jetzt haben wir alle gelacht, sondern wenn euch das innerlich erfüllt hat, wenn ihr euch das vielleicht sogar in Ansatz befriedigt habt, Wenn ihr sagt, boah, wie schön, ach, ich fühle mich jetzt richtig gut, dass Dopamin fließt, dann ist der Job auch besser. Und wenn der Job besser ist, dann dürft ihr, finde ich, mit Fug und Recht von der Führungskraft einfordern, dass ihr euch verdammt nochmal dafür auch gut lobt. Weil das ist dann, das ist wieder die Bringschuld von der Führungskraft dann, wenn ihr auch einen Job gut gemacht habt, dann bitte auch, dann greifen die Zahnräder ineinander des Dopamins, dann macht die Führungskraft auch ein Lob draus. Und ich kann euch sagen, liebe Führungskräfte, das tut sehr gut. Wenn man weiß, dass man vor einem Team jemanden wertschätzt, das tut einem selber auch gut, wenn man sowas sagt. Da vergibt man sich nichts, da bricht kein Zacken aus der Krone, wenn man sowas macht. Und vor allen Dingen, wenn man es nicht übermäßig macht. Ich glaube, das Problem besteht ein bisschen darin, wenn man zu viel lobt, wird es wertlos. Und dann hat es auch keinen Sinn mehr, finde ich, irgendwie zu loben. Wann zu viel ist, muss ich sagen, das ist immer abhängig von den Menschen, mit denen man zu tun hat. Der eine mag mehr, der andere weniger. Das muss man rausfühlen. Und da gebe ich dir recht, Max, ich glaube im Moment, ich habe den Eindruck, viele, nicht alle, aber viele Führungskräfte verwalten und führen nicht. Und liebe Leute, verwalten kann ich mich mit über 50 auch selber. Da brauche ich keine Führungskraft für, die mir irgendwelche KPIs mit mir durchrechnet oder so. Das kann ich auch selber machen. Da könnte ich die Führungskraft überspringen und direkt mit der Führungskraft darüber reden. Da brauche ich meine direkte Führungskraft. Aber da zählt noch mehr dazu. Und ich finde solche Führungskräfte, die sich für Menschen interessieren, eine Führungskraft, die vielleicht sogar auf einem Teammeeting entgegen des Trends im Team sagt, wisst ihr was, ich will trotzdem noch über den Purpose reden, weil mir das wichtig ist. Ich will mit euch über euren Purpose reden, über eure Ziele, auch im Job. Ich möchte, dass ihr euch weiterentwickelt. Eine Führungskraft, die sagt, guckt euch doch mal Fortbildungsangebote an im Unternehmen und vielleicht auch drumherum. Ich habe hier mal eine Liste gesammelt und guckt mal, ich habe die und die Fortbildungsangebote gemacht, kann ich euch nur empfehlen, ist total cool. Interessiert euch mal für dies oder für jenes und guckt mal hier, keine Ahnung, der Arno macht mit KI was, der kann euch was darüber erzählen. Also wenn man eine Führungskraft hat, wo man merkt, die ist engagiert und die hat Freude daran, Wachstum zu sehen, das sind so, finde ich, die so Vorzeige Führungskräfte, die man nicht missen will als Angestellter, glaube ich. Und die einen dann auch motivieren, nochmal einen draufzulegen, finde ich, die dann richtig mit einziehen und die auch mal sagt, hey, weißt du was, du hast es jetzt nicht geschafft, in Ordnung, weißt du was, ich übernehme das mal kurz, weil ich sehe, du kriegst das jetzt gerade nicht hin, zeitlich, vielleicht du hast Sorgen in der Familie oder was auch immer, das setzt voraus, dass man sich natürlich kommuniziert, mitteilt, so eine Führungskraft Gold wert, muss man sofort halten, finde ich super. Ich bin so stolz,
Maximilian Göß
00:31:24
Dass du jetzt diesen perfekten Gegenpart übernommen hast, weil ich gebe zu, ja, ich war jetzt auch gerade sehr provokant und das aber auch bewusst, denn ich will, und das ist jetzt so ganz wichtig, gerade wenn ich über Führung rede, ich will, dass wir wirklich einen Change machen und zum Schluss, und da hast du recht, kriegen wir nur gemeinsam hin, weil logischerweise, du brauchst beide Seiten für, um irgendwas zu ändern. War ja noch nie anders, war immer gleich und wer hätte es gedacht, zum Schluss braucht es auch immer einen Kompromiss. Vollkommen klar. Aber es war mir wichtig, einfach mal so ganz klar auch hervorzuheben, das ist das, was ich vor allem rüberbringen will. Stell dir mal vor, wir würden das genauso tun. Was für ein Potenzial wir in Rücken. Auf beiden Seiten. Da musst du dir auch gar keine Sorgen mehr machen, dass du zwei Stunden pro Tag länger arbeiten müsstest. Ganz ehrlich, geschenkt. Da könntest du wahrscheinlich sogar zwei Stunden pro Tag sparen, einfach weil diese Lust, diese Wille da ist, dieses gemeinsame Vorleben, der Spaß daran einfach jetzt gute Dinge zu tun und gerade in unserer Welt, die ja gerade so grausig ist und gefühlt eigentlich immer grausiger wird. Jetzt einfach zu sagen, boah, tschakka, Gott, das klingt jetzt so bitter, wenn ich das sage, aber ja, boah, tschakka, lasst uns jetzt genau das gemeinsam tun, lasst uns gemeinsam anpacken und einfach vorwärts bringen, damit wir jetzt endlich an einem Strang ziehen und gemeinsam was richtig Geiles erreichen. Und da sage ich auch bewusst, was geil ist. All das können wir schaffen. Ich weiß das, denn ich bin ja selber Führungskraft und kann das auch bewusst sagen und das macht auch total Spaß. Ja, und da gebe ich dir auch recht. Ja, natürlich, das ist meine Führungskraft und mit meiner Führungskraft muss ich abends kein Bierchen trinken, um Gottes Willen. Das muss auch bewusst getrennt sein.
Arno Selhorst
00:33:09
Es kann getrennt sein, es muss ja nicht getrennt sein.
Maximilian Göß
00:33:11
Muss natürlich nicht, aber ja.
Arno Selhorst
00:33:12
Das ist eben genau die Sensibilität, die eine Führungskraft aufbringen muss. Ist das ein Schulterklopfertyp, ist das ein Kumpeltyp oder ist das eher so ein distanzierter Typ, der trotzdem voll Bock auf seine Arbeit hat? Das eine schließt das andere ja nicht aus. Ich muss ja nicht Bier trinken mit jemandem oder Alkohol, aber auch eine Limonade trinken, nur um zu zeigen, dass ich leidenschaftlich in meinem Job bin oder Kicker spielen. Für mich hat das eine mit dem anderen gar nichts zu tun.
Maximilian Göß
00:33:33
Richtig, denn logischerweise, egal um wen es geht, es sind Menschen. Und wer hätte es gedacht? Du hast immer den Querschnitt der Menschen überall, egal wie groß die Firma ist, wie sich die Gesellschaft gerade zusammengestellt. Du hast ja immer, immer grundsätzlich den Querschnitt. Und natürlich gibt es den einen, der sagt, euer bester Bruder, komm, lass mich dir drücken. Ja, gut, soll so sein, muss man nicht mögen, aber ist okay. Aber genau, richtig. Ich muss natürlich selbst erkennen, passe ich zu dem? Gibt es da den Wipe? Was könnte ich dementsprechend anpassen oder um mich verändern? Und da ist ganz wichtig, aus der eigenen Komfortzone rausgehen und zu sagen, komm, let's have it a try. Danach kann ich ja immer noch Nein sagen, aber zumindest mal probieren. Und dann können wir wahnsinnig viel hinkriegen. Das kriegen wir auch hin, Arno. Da bin ich so safe in meiner Überzeugung. Da gibt es viel Schlimmeres, woran wir scheitern können, aber an sowas definitiv nicht. Ja, absolut nicht.
Arno Selhorst
00:34:30
Ich habe noch einen Endboss beim schlechten Management-Stil und das ist Micromanagement, fiel mir gerade noch ein. Das ist so ein Ding, boah, Micromanagement von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitenden finde ich ganz schwierig, weil das immer mitschwingt, weil da immer mitschwingt, weißt du was, ich vertraue dir eigentlich nicht so richtig. Ich muss das alles nochmal nachprüfen, was du gemacht hast, bis ins letzte Detail. Ich lasse das nicht einfach so rutschen, sondern ich lasse den Angestellten auch keine Fehler machen, weil es muss ja immer alles perfekt nach außen kommen. Und dann wird Micromanagement, bis sich die Balken biegen, hatte ich in der Vergangenheit auch manchmal solche Fälle, wo ich dachte, boah, weißt du was, dann mach es doch einfach selber, wenn du sowieso alles nochmal anfasst, wenn du sowieso nochmal alles anders machen willst, warum machst du es dann nicht direkt mit, warum muss ich das dann irgendwie vorbereiten, wenn du sowieso nochmal alles selber auf links drehst, ja, und das ist, also mir persönlich, da rede ich jetzt nur von mir, ist das für mich einer der größten Demotivatoren, das demotiviert mich am meisten, wenn jemand, also man muss nicht alles Ja und Amen sagen, was ich mache, um Himmels Willen, ist klar, es gibt immer so einen Mittelweg, Aber wenn dann alles nochmal angefasst wird, dann denke ich mir, ey, also Leute, das kann doch nicht wahr sein. Warum hast du mich überhaupt auf den Job angesetzt, wenn du meinst, dass das alles sowieso Müll ist, weil du alles nochmal neu anfasst? Da, weiß ich nicht, da werde ich total ungeduldig. Und da, muss ich sagen, schließe ich innerlich auch eigentlich dann sofort ab, wenn ich das merke und denke, weißt du was, dann mach doch dein Ding einfach selber. Und bin dann natürlich nett und so, aber das ist dann so, ja, musst du nicht machen. Statt dass eine Führungskraft hingeht und sagt, Arno, da, da und da. Ich finde das problematisch, aber wenn du glaubst, dass das richtig ist, dann geh damit bitte in die Präse, dann verteidige das auch, dann mach das so. Oder wenn du damit mit unseren Kollegen so reden willst, dann mach das so. Aber wenn du meine zwei Cent hören willst als Führungskraft, die das schon XYZ mal gemacht hat, ich würde es anders machen. Und dann habe ich die Chance als Angestellte zu sagen, ja ehrlich, ja wie denn? Und dann, weil ich danach frage, kann die Führungskraft gerne sagen, okay, das, das, das und das würde ich so und so ändern. Aber direkt hinzugehen, danke, aber, und jetzt, Arno, das ist cool. Und am besten noch mit Feedback kommen, das völlig wischiwaschi ist. Weißt du, das ist so, ja, das ist nicht knackig genug. Solche Sachen, ja, also in der Werbeagentur ist sowas ganz oft, ja, das ist nicht knackig genug. Und hier irgendwie, da spüre ich den Vibe nicht. Ich so, ja, was ist denn dein Vibe? Ja, du weißt doch, was ich meine. Ich weiß nicht, was du meinst. Ja, muss ich das jetzt extra erklären? Ja, klar, musst du das bitte erklären. Und dann gibt dieser Mensch einem das Gefühl, man wäre blöd. Aber ich sage dir ehrlich, ein Vibe ist dein Vibe, ist nicht mein Vibe. Und ob was knackig ist oder nicht, ich sage, ein Salat ist knackig, ein Eisbergsalat ist super knackig, eine Gurke auch, wenn ich sie aufbreche, oder sogar eine Banane ist knackig. Aber ob ein Text knackig ist oder nicht, keine Ahnung, was dieser Mensch als knackig findet, ob der Mensch ein alter Knacker ist, keine Ahnung. Aber dieses Ding, also so ein Feedback, du sagst, Feedback ist ein Geschenk, das ist ehrlich gesagt ein Scheißhaufen mit einer Zeitung drüber, die ich anzünde vor der Haustüre. Also das ist kein Feedback, wenn jemand sagt, ja mach mal knackiger oder mach den Text irgendwie anders. Nee, das muss, ich spüre den Vibe nicht. Also da bin ich damals, es gab so Zeiten, da war ich bei sowas sofort raus. Also da alte Zeiten.
Maximilian Göß
00:37:32
Ja, aber ich würde sagen, heute haben wir eine gute Überleitung zum nächsten Thema, denn bevor ich mit dir weiter über Führung rede, sollten wir über ein ganz wichtiges Thema reden. Kommunikation. Denn gerade das, was du jetzt beschrieben hast, das trifft so dir dieses Kernproblem auf den Punkt, Vielen Dank. Ich rede nach links, der andere redet nach rechts. Dann haben wir ein Sender-Empfänger-Thema. Und zum Schluss ist eigentlich was völlig anderes gemeint. Und gerade bei Kommunikation, da hätte ich total Lust, mit dir darüber zu reden. Gerade zum Beispiel, das war eine Frage, die ich dir unbedingt dann stellen möchte. Bisher stelle ich dir auch jetzt schon, weil da kannst du schon mal ein bisschen Gedanken machen.
Arno Selhorst
00:38:09
Hausaufgaben.
Maximilian Göß
00:38:10
Ja, unbedingt. Wie in der Schule, schön, ne? Ja, super. Stell dir mal vor, du hättest jetzt die Chance, dich mit zwei verschiedenen KIs, als Beobachter daneben zu stellen und du lässt die beiden kommunizieren. Wie würdest du dir die ideale Kommunikation zwischen zwei AIs vorstellen und was würdest du damit dann auf den Menschen übertragen? Und das finde ich eine unglaublich spannende Frage, weil ich wüsste gar nicht, wie ich das jetzt lösen würde und da würde ich gerne einfach mal deine Fachexpertise hören und vor allem deine Meinung dazu. Und ja, dann würde ich sagen, sollten wir mal vielleicht dieses Thema ansprechen, quatschen wir noch mal über Führung und dann müssen wir mal gucken, wo wir uns dann hin entwickeln.
Arno Selhorst
00:38:57
Vielleicht ja doch wieder in Richtung KI. Das Thema haben wir jetzt noch gar nicht, weil das natürlich auch noch ein Riesenthema ist. Nur so viel KI, gerade bei Entry-Level-Jobs und Junior. Spannendes Thema, Junioren, die in Neufirmen rein kommen heutzutage mit KI, Riesenproblem, Riesenthema. Sollten wir echt nochmal vielleicht in der dritten oder übernächsten Session da mal drüber reden. Kommunikation dann das nächste Thema. Sehr cool, finde ich sehr, sehr spannend. Weil man kann ja nicht nicht kommunizieren, habe ich gelernt. Man kommuniziert immer, auch wenn man nicht sagt, ist das eine Kommunikation. Und zwar eine ziemlich starke übrigens. Etwas, was ich nicht sehr gut kann. Ich muss immer reden, aber deswegen sitzen wir auch in einem Podcast zusammen. Ganz still zu sein, jemanden nur anzuschauen in der Diskussion, ist extremst mächtig. Aber cool, finde ich eine sehr spannende Idee. Sollten wir mal machen.
Maximilian Göß
00:39:41
Und jetzt haben wir uns auch super ausgeglichen, weil in der letzten Folge hast du ganz viel geredet. Jetzt durfte ich mal ganz viel überreden. Und ich muss auch ganz ehrlich sagen, es hat mir wahnsinnig Spaß gemacht, diese provokante Rolle einzunehmen.
Arno Selhorst
00:39:53
Gott, das müssen wir unbedingt noch mal tun. Ja, ich habe schon innerlich gekocht. Ich habe nur darauf gewartet, wann du mir den Startschuss gibst, dass ich darauf antworten kann. Ich dachte, nein, jetzt muss ich sogar Führungskräfte in Schutz nehmen, als Angestellter. Aber das war ja eine Steilvorlage von dir. Und ich fand es auch extrem spannend. Und ich habe sehr viel gelernt, gerade Zahlen, Daten, Fakten. Und ich werde nie mehr vergessen, was die Gallup-Umfragen sind und wofür die gut sind. Also dafür, Max, noch mal vielen Dank. Und vielleicht haben ja die einen oder anderen da draußen an den Radio-Rundfunkgeräten auch einiges davon mitgenommen. Schreibt uns doch, was bei euch hängen geblieben ist und erzählt uns mal eure Erfahrungen mit Führung, wenn ihr Führungskräfte seid oder auch mit Führung, wenn ihr in Angestelltenverhältnissen seid und Führungskräfte in Anführungsstrichen über euch habt. Würde uns bestimmt mal interessieren, wie eure Erfahrungen sind. Natürlich bitte anonym, kein Blackmailing, keine Namen hier nennen und so. Macht das bitte zivil. Einfach mal eure Schwank aus dem Leben. Wie ist es so mit Führung umzugehen als führender, führende oder auch als geführte Person?
Maximilian Göß
00:40:50
Okay, und dann nehme ich auch beim nächsten Mal jetzt mal nicht die provokante Rolle ein, aber es hat unglaublich viel Spaß gemacht.
Arno Selhorst
00:40:55
Oh bitte, doch, mach das, Max, ich fand das gut. Echt, darf ich nochmal?
Maximilian Göß
00:40:58
Ja, okay, gut, aber nicht nächste Folge, dann machen wir das aber übernächste Mal.
Arno Selhorst
00:41:03
Super, gut, alles klar. Schön, ich freue mich auf unseren nächsten, also jetzt 404, funktioniert Führung? 404, weil Führung fehlt im Moment, aber du sagst, Führung wird nicht mehr 404 sein in Zukunft, oder?
Maximilian Göß
00:41:16
Aber angefangen habe ich auf jeden Fall mit Führung not found. Ja, absolut. Und damit haben wir schon unseren Titel, den wir jetzt gleich benennen. Führung Not Found.
Arno Selhorst
00:41:25
Führung Not Found, du bist ja ein Genie. Klasse, Max. So muss es gemacht werden.
Maximilian Göß
00:41:30
Oh, wunderbar.
Arno Selhorst
00:41:30
Ich freue mich auf unsere nächste Folge.
Maximilian Göß
00:41:32
Perfekt. Bis dann. Wir hören uns. Ciao.
Arno Selhorst
00:41:35
Tschüss.

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